О. М. Ростик, Е. М. Стариков, А. В. Гамбург, Г. А. Костина, М. В. Кожевников Организация мотивация и

7.5.5. Действенность основных направлений мотивации 
Как известно, различных подходов к мотивации персонала организаций 
много – как минимум, столько же, сколько теорий (моделей) мотивации. 
Однако их распространенность весьма разнится. Наибольший интерес из них, 
с точки зрения использования для реформирования действующей системы 
оплаты персонала, представляют применяемые наиболее широко. В этой связи 
большой интерес представляют результаты исследования сравнительной 
эффективности внедрения на предприятиях наиболее четырех широко 
распространенных относительно самостоятельных групп методов мотивации, 
проведенного Локком и его коллегами в США в 1980 г. (таблица 27). 
Таблица 27 
Эффективность вновь примененных методов мотивации [32] 
Методы мотивации 
(количество обследованных 
предприятий) 
Повышение эффективности 
Среднее, 
% 
Доля предприятий добившихся 
роста эффективности, % 
Разброс 
значений, % 
Денежный (10) 
Целевой (17) 
Обогащение труда (10) 
Партисипативность (10) 
+30 
+16 
+8,75 
+0,5 
90 
94 
50 
2,5 
от +3 до +99 
от +2 до +58 
от –1 до +61 
от –24 до +37 
Под денежными методами в этом исследование подразумеваются методы 
денежной мотивации, базирующиеся на теории модификации поведения. 
Целевой метод базируется на теории постановки целей, предполагающей, что 
поведение направляется и руководствуется целями, что усиливает мотивацию 
эффективной работы. Под обогащением труда понимается перепроектирование 
трудовых процессов, снижающее неудовлетворенность трудом и, как 
следствие, повышающее мотивацию эффективной работы.
Под партисипативностью понимается вовлечение работников (в 
управление, в работу по повышению эффективности). Поскольку этот термин 
в отечественной практике широко не распространен, а сам метод не часто 

---

188 
применяется в современной отечественной практике необходимы краткие 
пояснения.
1. Обычно вовлечение работников в принятие решений применяют для 
повышения вероятности действенного использования других методов 
повышения производительности. 
2. У вовлекаемых в процессы принятие решений работников должна быть 
достаточная квалификация. Оптимально, если вовлечению будет предшествовать 
специальная подготовка. Попытки использовать неподготовленных людей часто 
терпят неудачу, что подрывает трудовую мораль. 
3. В случаях, когда групповая разработка решений не целесообразна, этот 
метод применять не следует, например, когда: 
–
нет времени для групповой разработки решения; 
–
вопрос не считают важным; 
–
существует очевидное решение – ясное и легко осуществимое; 
–
один работник обладает значительно большими знаниями, чем 
другие, что понимают и признают те, кого решение затрагивает;
–
вопрос относится к должностным обязанностям работника, который 
может не согласиться с групповым подходом к его решению; 
–
работники, которых надо «вовлекать», охотнее работают 
в одиночку. 
Необходимо отметить, что снижение эффективности методов мотивации 
от денежного к партисипативному, которое мы видим в таблице 26, является 
следствием возрастания сложности применения соответствующих методов, 
а не уменьшения их потенциальных возможностей. 
Важно, также, отметить, что применение одного из этих методов 
не исключает применение других, скорее следует говорить, какому из них 
отдается предпочтение. Более того, желательно их комплексное применение. 
Специалисты отмечают, что, когда разработаны принципы постановки целей, 
причем, они объединены с теориями и программами подкрепления, обогащения 
и мотивации труда, а также с принципами партисипативного управления, 

---

189 
организация получает сильный и потенциально действенный подход 
к повышению результативности.