Global strukturaviy masalalarni boshqarish.
Tashkiliy
strukturalar
oʻrtasida global farq bormi? Avstraliya kompaniyalarining strukturasi
AQShdagilar bilan bir xilmi? Germaniyadagi kompaniyalar Frantsiya yoki
Meksikadagi kompaniyalarga oʻxshash strukturada ishlaydimi? Bugungi biznes
muhitining global tabiatini inobatga olsak, menejerlar bunday muammolar bilan
tanish boʻlishlari kerak. Tadqiqotlar shuni koʻrsatmoqdaki, butun dunyodagi
tashkilotlarning strukturasi bir-biriga oʻxshash boʻlishiga qaramasdan, uning ichida
ishchilarning oʻzini tutishi madaniy unikallikka bogʻliqdir. Struktura va madaniyat
oʻrtasidagi bunday farq ishning samaradorligiga qanday ta’sir qiladi?
Strukturalarni oʻzgartirish yoki yangilarini qoʻllash vaqtida menejerlar yangi
struktura ishchilarning madaniyatiga qanday ta’sir qilishi borasida oʻylab koʻrishi
kerak. Bir tadqiqotning koʻrsatishicha, rasmiyatchilik (qoidalar va byurokratik
mexanizmlar) rivojlanayotgan davlatlarda juda muhim, rivojlangan davlatlarda esa
keraksizdir.Chunki bunday davlatlarda ishchilar yuqoriroq darajada professional
ma’lim va malakaga ega boʻladilar. Boshqa strukturaviy dizayn elementlari ham
madaniy farqlar ta’siriga uchrashi mumkin.
123
CiscoSystems
kompaniyasining vitse-prezidenti kompaniya ichidagi bir
necha jamoalar tarkibiga kiradi.Bu kimlar uchundir gʻalati tuyulishi mumkin,
ammo bu CEO Djon T.Chambers tomonidan yaratilgan “web”organizatsion
strukturasining bir qismidir. Bu struktura shu qadar chalkashki, uni tushuntirish
uchun oq doska va 1 daqiqa vaqt kerak boʻladi.Shunga qaramasdan, Chembers bu
strukturaning foydali jihatlarini tasvirlash uchun 3 ta soʻzdan foydalanadi: tezlik,
malaka va moslashuvchanlik. Uning bu gʻoyasi 2001-yili Cisco kompaniyasi 2,2
mlrd. dollar qarzga kirganida ishlab chiqilgan. Chambers oʻza paytda tushundiki,
kompaniyaning ierarxik strukturasi ularning internet dunyosiga kirishiga toʻsiq
boʻlmoqda. Shuning uchun u ijrochi menejerlarni kesishuvchan funktsiyali
jamoalarga birlashtirdi, chunki bunda qaror qabul qilish jarayoni tezlashardi.
Avvaliga, menejerlarga bu narsa yoqmadi. Ba’zilar oʻzlari uchun notanish boʻlgan
xodimlar bilan ishlay olmadi. Ba’zilarga esa ularning kompensatsiyasi jamoaning
xarakatlariga qarab aniqlanishi ma’qul kelmadi. Shunga qaramay, kompaniyada
qaror qabul qilish jarayoni tezlashdi.Kompaniya menejerlari veb-konferentsiya
uyushtiruvchi kompaniya – WebEx ni sotib olishlari kerakligini anglashlari uchun
8 kun vaqt talab etildi xolos.
Menejerlar oʻz kompaniyalari uchun qanday strukturaviy dizayndan
foydalanishlaridan qat’iy nazar, bu dizayn ishchilarga oʻz vazifalarini samarali
bajarishga yordam berishi kerak.Bu struktura tashkilot a’zolarining mehnat
faoliyatini qoʻllab-quvvatlashi kerak.
Ijodiy imitatsiya. «Ijodiy imitatsiya» atamasi mohiyatiga koʻra, «imitatsiya
(oʻxshatish)» deb nomlanadigan strategiyani tavsiflaydi, chunki tadbirkor kimdir
qoʻl urgan bironta yangilikni amalga oshirishga kirishadi. Shu bilan birga ushbu
strategiya «ijodiy» ham sanaladi, chunki undan foydalanishga qaror qilgan
tadbirkor yangilik kiritishning mohiyatini uning muallifidan ham yaxshi tushunadi
deb taxmin qilinadi.
Ijodiy imitatsiya strategiyasining ma’nosi quyidagidan iborat: tadbirkor
kimdir bironta yangilikni, faqat shunga yaqin darajada yaratishini kutib turganday
boʻladi. Bunday yangilik paydo boʻlishi bilan, strategiya yoki aniqroq aytadigan
boʻlsak, bu strategiyani qoʻliga qurol qilib olgan kompaniya harakatga kirishadi va
qisqa vaqtdan keyin xuddi shu, lekin takomillashtirilgan, uning uchun pul toʻlashga
tayyor boʻlgan iste’molchini qondirishga qodir boʻlgan yangilik bilan ishtirok
etadi.
Xuddi bundan oldingi strategiya kabi, «ijodiy imitatsiya» strategiyasi bozorda
ustunlik qilishga boʻlmasada, tarmoqda yoki bozorda yetakchilik qilishga
yoʻnaltiriladi. Bunda ushbu strategiya ancha kamroq riskka ega boʻladi. Ijodiy
imitator harakat boshlagan paytga kelib, bozor shakllanib boʻlgan va yangilik
qabul qilingan boʻladi. Amaliyotda koʻpchilik hollarda shunday vaziyat vujudga
keladiki, bunda yangilikka talab uning dastlabki yaratuvchisi ega boʻlgan
imkoniyatlardan ancha katta boʻladi.
Shunday boʻlsa ham, bu strategiya riskdan batamom xoli emas. Ijodiy
imitatorlar oʻzini turli muvaffaqiyatsizliklardan sugʻurta qilish istagida oʻz
harakatlarini «sochilishi»ga osonlik bilan yoʻl qoʻyadi. Boshqa bir xavf vaziyatni
124
notoʻgʻri baholash va bozor munosabatlari nuqtai nazar istiqbolga ega boʻlmagan
narsani oʻxshatish (imitatsiya) hisoblanadi.
Albatta, shunday boʻlishi mumkinki, kiritilayotgan yangilik muallifi uni
tijorat darajasigacha oʻzi olib boradi va shu tariqa ijodiy imitatsiyaga imkon
qoldirmaydi. Masalan, «Dyupon» kompaniyasi neylon bilan bogʻliq holatda aynan
shunday yoʻl tutgan. Koʻrinib turibdiki,
ijodiy novator
boshqalar erishgan
muvaffaqiyatlardan foydalanadi. Ijodiy imitatsiya bu soʻzni odatdagi tushunishdagi
ma’noda innovatsiya hisoblanmaydi. Ijodiy imitator mahsulot yoki xizmat ixtiro
qilmaydi; balki ularni takomillashtiradi va joylashtiradi, xolos. Oʻzining
boshlangʻich koʻrinishida yangi mahsulot yoki xizmatga koʻpincha nimadir
yetishmay turadi. Bu mahsulotning qandaydir qoʻshimcha xususiyatlari boʻlishi
mumkin. Bu mahsulot yoki xizmatning biroz oʻzgartirilgan varianti biroz
oʻzgargan bozor bilan mos kelishi uchun mahsulot yoki xizmat segmentatsiyasi
boʻlishi mumkin. Bu mahsulotni bozorda toʻgʻri joylashtirish ham boʻlishi
mumkin.
Qisqacha aytganda, ijodiy imitatsiya hali yoʻq boʻlgan narsani toʻldiradi.
Ijodiy imitatsiya mahsulotdan koʻra koʻproq bozordan va ishlab chiqaruvichlardan
koʻra koʻproq iste’molchilardan boshlanadi. Ijodiy imitatsiya bozorga yoʻnalgan
boʻladi va bozor qonunlariga amal qiladi.
Ijodiy imitatsiya strategiyasini tanlagan tadbirkorlarga qoʻyiladigan asosiy
talablar quyidagicha:
- ijodiy imitatsiya tez oʻsadigan bozorni talab qiladi;
- ijodiy imitatorlar yangi mahsulot yoki xizmat mualliflaridan iste’molchilarni
tortib olishi bilan muvaffaqiyatga erishadi, ular bu mualliflar tomonidan tashkil
qilingan, lekin toʻliq xizmat koʻrsatilmagan bozorlarga xizmat koʻrsatish bilan
muvaffaqiyatga erishadilar;
- ijodiy imitatsiya yangi soʻrov yaratmaydi, balki mavjud soʻrovni qondiradi.
Ijodiy imitatsiya strategiyasi bozorda hukmron vaziyatni egallab olishga
intilishini hisobga olib, u miqyosli va muhim mahsulot, jarayoni yoki xizmatga
nisbatan koʻproq qoʻllanishi mumkin.
Shaxsiy kompyuterlar ishlab chiqish boʻyicha «IBM» kompaniyasi misolida
ijody imitatsiya strategiyasini muvaffaqiyatli amalga oshirishga misol keltirib
oʻtamiz.
Bunday
kompyuter yaratish
gʻoyasi
«Apple»
kompyuteri
yaratuvchilariga tegishli. «IBM» kompaniyasining kichkina, mustaqil kompyuter
hech kimga kerak emasligiga ishonchi komil edi – «u tejamkor emas, optimal
tavsifnomalari yoʻq va u qimmat». Boshqacha qilib aytganda, shaxsiy
kon’yunktura gʻoyasi hammaga bema’ni boʻlib tuyulgan. Biroq, bu
kompyuterlarga talab mavjud boʻlib chiqdi. «IBM» kompaniyasi darhol shaxsiy
kompyuterlar sohasida etalon boʻlib xizmat qilishi va elektron hisoblash
mashinalari bozorida hukmron yoki hech boʻlmasa yetakchi vaziyatga boʻlishi
mumkin boʻlgan mashinalar konstruksiyasi yaratish boʻyicha ishlarga qoʻshildi.
Kompaniyaning sa’y-harakatlari muvaffaqiyat bilan tamomlandi. Atigi ikki yil
ichida «IBM» shaxsiy kompyuterlar bozorida yetakchi boʻlib oldi va «Apple»
kompaniyasini ortda qoldirib ketdi. Bundan tashqari, «IBM» shaxsiy
125
kompyuterlari ushbu kompyuterlar sinfida haqiqiy etalonga aylandi va «IBM»
umumiy sotuv hajmida maksimal ulushni egalladi.
Do'stlaringiz bilan baham: |