Menejment nazariyasi

Tajribaning  to‘rt  bosqichi. 
Avvalgi  bosh  masala  keyincha- 
lik  tajribaning  to‘rt  bosqichiga  aylangan.  Ishlab  chiqarish  kuchi 
ta’sir  etuvchilarning  baholashi  edi.  Ishchilar  ikki  guruhga  bo‘lingan 
edilar:  nazorat  va  tajribaviy.  Tadqiqotchilar  tajribaviy  guruhini  ish 
joyining  yoritilishi  har  ikkala  guruhning  samaradorligi  oshishiga  olib 
kelganligi  hayratga  soldi.  Bu  hodisa  yoritish  yomonlashganida  ham 
ro‘y  berdi.
Tadqiqotchilar  yoritish  ishlab  chiqarish  kuchiga  ko'p  ahamiyatli 
ta ’sir  bo'lmaganligini  ko'rsatdi,  degan  xulosaga  kelishdi.  Ular 
o'zining  nazorati  tashqarisida  bo'lgan  omillar  sababli  tajriba  bar- 
bod  bo'ladi.  Mutlaqo  boshqa  sabablardan  ularning gipotezasi  to'g'ri 
bo'lib  chiqadi.
Ikkinchi  bosqichda  ularga  Garvard  Universiteti  buyuk  olimi 
Elton  Meyo  qo'shildi.  Geyl  yig'uvchilari  orasida  laboratoriya  tajri- 
basi o'tkazilmoqda edi.  Bu safar 6 kishidan tashkil toplgan ko'ngillilar

---

guruhi  boshqalardan  ajratib  qo'yildi  va  mehnatiga  qo'shimcha  haq 
to'landi.  Ishchilarga  ham  katta  muloqot  erkinligiga  ruxsat  etildi. 
Buning  natijasida  ular  orasida  mingdan  ortiq  o'zaro  munosabatlar 
yuzaga  keldi.  Natijalar  avvaliga  mavjud  nazariyani  tasdiqlab  turdi. 
Misol  uchun,  ish  tartibiga  qo'shimcha  tanaffuslar  kiritilganda  ish­
lab  chiqarish  o'sdi.  Olimlar  buni  kamroq  toliqish  darajasi  bilan 
tushuntirib  berishdi.  Shuning  uchun  guruh  shu  kabi  ish  sharoitlari- 
ga  o'zgartirishlar  kiritib  borish  kerak  degan  hulosaga  keldi.  Ish 
kuni  va  ish  haftasining  qisqartirilishi  ishlab  chiqarish  samarador­
ligini  doim  oshirib  bordi.  Olimlar  eng  birinchi  ish  uslubiga  qayt- 
ganlarida esa  ishlab  chiqarish  samaradorligi yuqori darajada  saqlanib 
qolgan.
Nazariyaga  ko'ra,  o'sha  davr  menejmenti  bunday  bo'lmasligi 
kerak  edi.  Shunda  bu  hodisaning  sabablarini  topish  uchun  qat- 
nashchilar  o'rtasida  so'rov  o'tkazilgan.  Olimlar  ishlab  chiqarish 
samarasiga  ko'proq  ta’sir  ko'rsatadigan  allaqanday  insoniy  unsur 
topishadi.  Qisqasi,  (yig'uvchi)  yig'ish  jarayonida  qatnashgan  qizlar- 
ning  ishlab  chiqarish  samaradorligini  oshirishni  hech  qanday  jis- 
moniy  yoki  maishiy  ish  sharoitlarining  o'zgarishi  bilan  asoslab 
bo'lmas  edi.  Lekin,  buni  ijtimoiy  guruhni  shakllantirish  hamda 
o'zgacha  o'zaro  munosabatlar  bilan  tushuntirish  mumkin.
Tajribaninng  uchinchi  bosqichida  avvaliga  odamlarni  bevosita 
boshqarishni  takomillashtirish  oddiy rejasi  bilan xodimlar o'rtasidagi 
munosabatlarning yaxshilanishi  o'ylangan edi.  Ammo,  bu  reja keyin- 
chalik  20  mingdan  ortiq  xodimlarning  muoloqotlaridan  tashkil  top­
gan  yirik  dasturga  o'sib  ketdi.  Xodimlarning  ishi  haqida  juda  ko'p 
hajmda  axborot  to'plangan  edi.  Natijada  tadqiqotchilar  tashkilotda- 
gi  har  bir  xodim  ishlab  chiqarish  samaradorligi  va  mavqei  ishchining 
o'zi  va  ishchi  jamoasi  bilan  bog'liqligi  aniqlandi.  Xodimning  ishlab 
chiqarish  samaradorligiga  hamkasblarining  ta’sirini  o'rganish  uchun 
to'rtinchi  tajriba  o'tkazishga  qaror  qilindi.
Unga  ko'ra,  bank  signalizatsiyasi  ishlab  chiqarish  joyida  tajriba 
qilindi.  To’rtinchi  bosqich  yalpi  ishlab  chiqarish  samaradorligiga 
ta’sir  etuvchi  moddiy  dastur  darajasini  aniqlashdan  iborat  edi.  Ilmiy 
menejmentga  asosan  olimlar  mantiqan  ko'proq  haq  olish  istagida 
bas’nqalardan  tezroq  ishlaydigan  ishchilarga  yana  ham  sekinroq

---

ishlovchilarni  (bog'lash)  birlashtirish  va  samaradorligini  oshirish 
nazariyasini  qo’lladilar.  Olimlar  bu  safar  ham  sovg'a  kutmoqda 
edilar.
Aslida  ishchan  ishchilar  guruhning qabul  qilgan  ish  sur’ati  che- 
garasiga  amal  qilish  uchun  o'z  ish  sur’atlarini  pasaytirishgan.  Ular 
boshqa  guruh  a’zolariga  xavf  keltiradigan  maromning  buzilishini 
xohlamas  edilar.  Bir  ishchi  bunday  tushuntirib  berdi:  «Bilasizmi, 
bizda  esa  aniq  vazifa  bor  edi.  Aytaylik,  masalan,  bir  kishi  kuniga  6 
m ing  birlik  ish  bajarish  bilan  mashg'ul...  Bu  to'liq  ikki  to'plam 
bo‘ladi.  Endi  esa  o‘z  ishini  tugatib  bo‘sh  kezib  yurgandan  ko‘ra,  u 
yana  boshqa  ish  bajaradi.  Xo‘sh,  bu  holda  nima  yuz  berishi  m um ­
kin?  Balki  uni  bo'shatib  yuborishlari  ham  mumkin.  Biroq  boshqalar- 
ga  nisbatan  sekinroq  ishlaydiganlar  amalda  o ‘z  samaradorligini 
oshirishga  harakat  qilishadi.  Ular  guruhning  boshqa  a’zolari  tomo- 
nidan  firibgar  deb  hisoblanishini  xohlamaydi».