Mavzu: strategiyani amalga oshirish: kompetentlik, qayta tashkil etish va struktura

Diversifikatsiyalashgan kompaniyalarda asosiy tashkiliy bloklar bo‘lib, ularning xo‘jalik birliklari xizmat qiladi: har bir korxona foyda markazi sifatida faoliyat ko‘rsatadi.
Markazlashmagan xo‘jalik birliklari. Ishlarni tovar belgilari asosida guruhlash orqali tashkiliy strukturani yaratish uzoq vaqt davomida qo‘llanildi. Ushbu tashkiliy (mahsulotli) struktura 20 yillardan boshlab, «Du Pont» va «General Motors» kompaniyalarida qo‘llanildi. Funksional ixtisoslashgan menejerlar faoliyati murakkablashganligi kompaniyaning diversifikatsiyalashishi oqibatida ro‘y beradi. (Shu sababli mustaqil tovar bo‘linmalari paydo bo‘ldi). Masalan, ishlab chiqarish rahbari va menejerlari 50 dan ortiq zavodlar 20 dan ortiq texnologiyadan foydalanib, 30 dan ortiq mahsulotni 8 ta tarmoqqa yetkazib berishini tasavvur etish ularning mehnati qanchalik murakkab ekanligini tushuntiradi.

Strategik boshqaruv prinsipi.
Agar korxonalararo ishlarni bajarish uchun maxsus muvofiqlashgan tadbir – choralar yaratilmasa, markazlashmagan xo‘jalik birliklaridan iborat o‘zaro bog‘liq diversifikatsiya strategiyasini muvaffaqiyatli amalga oshirishda muammolar paydo bo‘ladi.
Ko‘p tarmoqli kompaniyalarda boshqaruv chizig‘i bosh ma’muriy idoradan quyi pog‘onadagi funksional bo‘limlarga emas, balki har bir korxona rahbariyatiga yo‘naltiriladi. Demak, agar kompaniya bitta korxonadan iborat bo‘lib, standart bloklar funksional bo‘limlar va geografik bo‘linmalardan iborat bo‘lsa, ko‘p fillialli firmalarda tashkiliy struktura elementlari korxonalardan iborat bo‘lishi mumkin. Har bir xo‘jalik birligining boshqarish uning menejmentiga yuklatiladi. Bunda tashkilotning strategiyasini yaratish uni tadbiq etish va foyda uchun javobgarlik ham menejment zimmasida bo‘ladi. Korxona tœlig‘icha mustaqil faoliyat ko‘rsatishi ham mumkin. To‘liq mustaqil xo‘jalik birliklari o‘zaro diversifikatsiyaga amal qiladigan vaziyatda muammolarga duch keladi. Chunki har xil mustaqil xo‘jalik birliklarini muvofiqlashtiruvchi mexanizm mavjud emas. Mustaqil xo‘jalik birliklarini menejerlarini hamkorlikda faoliyat ko‘rsatishiga undash ham muammolarga duch keladi. Ular o‘z nazoratida bo‘lmagan faoliyatlar uchun javobgarlikni zimmasiga olishni istamaydilar. Diversifikatsiya kompaniyasi muhim strategik ustunlikka ega bo‘lish uchun bosh idora xo‘jalik birliklarini o‘zaro faoliyatlarini muvofiqlashtirish mexanizmini yaratishi lozim. Bunda bir

Strategik ustunlik

Strategik kamchiliklar

Diversifikatsiyalashgan kompaniyalarda vakolatlarni javobgarlikni topshirishning mantiqiy to‘g‘ri va qulay usulining mavjudligi. Xo‘jalik strategiyasi har bir korxonani sharoitini aniq e’tiborga olgan holda yaratiladi. Har bir xo‘jalik birligi qiymat shakllanishida tayanch ishlar va funksional talablarni e’tiborga olib yaratiladi. Bosh rahbar kompaniyani muammolarini yaxlit tasavvur etadi. Xo‘jalik birliklari foyda va zarar uchun javobgarlikni muayyan menejerlar zimmasiga yuklaydi.

Shtab funksiyalarini takrorlanishi hisobiga xarajatlarni o‘sishiga olib keladi. Qanaqa qarorlarni markazlashtirish va qanaqalarini markazlashtirmaslik muammolari paydo bo‘ladi. Kompaniya resurslari va kompaniya rahbariyati e’tiborini qozonish uchun kurash avj olib ketishi mumkin. Kompaniya rahbariyati biznes birliklari menejerlariga qattiq bog‘lanib qoladi. Mustaqil bo‘linmalarning o‘zaro bog‘liq faoliyatlarini muvofiqlashtirishda rahbariyat qiyinchiliklarga duch keladi. Natijada strategik muvofiqlik ustunligi yo‘qqa chiqadi.

Rasm 9.4. Faoliyat turlari bo‘yicha yaratilgan, markazlashmagan tashkiliy struktura.

Masalan, hamkorlikda bajariladigan texnologik jarayonlarni, mahsulotlarni, muammolarni ilmiy izlanishlar va tajriba konstruktorlik bo‘limi yordamida bir xaridorlar guruhiga xizmat ko‘rsatuvchi dilerlar tarmog‘ini, yuk tashishni va buyurtmalarni iste’molchilar bœyicha jamlash asosida takomillashtirish mumkin.