Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту

Формальная встреча для оценки эффективности и
обратной связи: одного раза в год недостаточно
Сотрудники, недавно получившие назначение на должность,
нуждаются в частом получении обратной связи. А остальные
служащие – в формальных отзывах, по крайней мере, дважды в год.
Имеется в виду оценка эффективности, составленная или
подсчитанная обеими сторонами (руководителем и исполнителем) с
использованием одобренной компанией формы. Почему дважды в год?
Потому что хорошая программа эффективности требует, чтобы до
окончания года стороны пришли к соглашению о необходимости
улучшений или новых обязательств. Ведь в этот период внимание
обычно сосредоточивается на повышении и продвижении сотрудников.
Многие менеджеры признаются:
Если я скажу им, что они отлично поработали, но при этом не
последует прибавки к зарплате или премии, они проигнорируют эту
похвалу. С другой стороны, если я сообщу им о низкой
эффективности их работы и сделаю стандартную прибавку к
зарплате, которая помогает «не сидеть на мели», то они не увидят
необходимости стараться.
Формат передачи обратной связи один раз в год не позволяет
влиять на события. Проводя обсуждения в середине года, вы можете
прояснять сильные и слабые стороны как для самих себя, так и для
других. Оба участника встречи согласовывают определенные цели и

---

сроки достижения следующего уровня и по-прежнему имеют в запасе
шесть месяцев для достижения успеха.
Сессии, проводимые раз в полугодие, – наилучшая возможность
связать эффективность с долгосрочными устремлениями.
Менеджер, будь осторожен!
Каков 
самый 
предосудительный 
признак 
неправильного
управления ответственностью и полномочиями? Терпящий неудачу
сотрудник – последний из тех, кому об этом известно. Это провал его
руководителя.
В следующей главе мы обсудим все тонкости делегирования
определенных заданий, но, пожалуйста, уделяйте внимание
прояснению ответственности и полномочий, вне зависимости от того,
как сильно вы ограничены во времени.
Самопроверка
Насколько успешно вы избегаете ловушек неверного
приписывания ответственности и полномочий? Оцените себя по
следующим вопросам и повторите это через 30 дней. Простого
ответа «да/нет» будет достаточно.
Вопросы
1. Чтобы избежать неверного приписывания ответственности и
полномочий (будучи руководителем или исполнителем), я настаиваю
на четком названии должности и наличии должностной инструкции,
в которой прописаны обязанности и круг ответственности.
2. Поручая сотруднику задания или повышая его в должности, я
даю ему необходимые инструменты и полномочия.
3. Я объявляю о новых назначениях всем, кто должен работать с
новым сотрудником.
4. Я часто даю (или получаю) отзывы о новых назначениях.
5. Будучи руководителем, я обычно использую карточку
быстрого обзора эффективности, для того чтобы помочь работнику
пресечь на корню плохую привычку.
6. При передаче задания я стараюсь не отзывать его обратно из-
за обеспокоенности его выполнением. Вместо этого я провожу
переподготовку назначенного сотрудника.

---

7. Раз в полгода или раз в квартал я устраиваю (или запрашиваю)
формальные встречи для оценки эффективности, чтобы получать
подтверждение по согласованным целям с интервалом от трех до
шести месяцев.
8. Если сотрудник не справляется с заданием, то я забочусь о
том, чтобы он не был последним из тех, кто узнал об этом.