Курс лекций Москва 2021 Аузан А. А

Пример 2. Российская компания с представительствами
в разных регионах: почему сходные методы не работают?
Следующий пример — это крупная российская компания с предприя-
тиями в разных регионах — ПАО «ОМЗ». В 2015–2016 гг. руководство 
компании столкнулось со следующей проблемой: реализуя политику, 
направленную на стимулирование инновационного развития, и вне-
дряя сходные подходы к управлению в разных регионах, компания в 
разных регионах получала разные результаты. Одна из гипотез руко-
водства состояла в том, что дело в культуре, установившейся на разных 
предприятиях
1
. Задача стояла в проведении соответствующей диагно-
стики предприятий.
Для решения этой задачи нами совместно с социологами из ЦНСИ 
(Центра независимых социологических исследований) была разработа-
на методика оценки социального капитала. Она предполагала оценку 
социального капитала по ряду параметров, релевантных для компании, 
а также проведение опроса на трех уровнях — уровне топ-менеджмента 
компаний, на уровне производственных, а также общих (аудит, бухгалте-
рия, отдел кадров и т.д.) служб. Чтобы снизить склонность респондентов 
давать социально одобряемые ответы из-за страха, что их ответы узнают 
представители работодателя, нами была разработана специальная про-
цедура работы социологов, позволяющая обеспечить сбор анонимизи-
рованных данных в запечатанных конвертах. Наряду с социологическим 
опросом мы проводили также углубленные интервью с генеральными ди-
ректорами и представителями исследуемых предприятий.
На рисунке 8.3 схематично приведены основные результаты анализа. 
Стрелками обозначено направление доверия (вертикальное доверие снизу 
(от сотрудников к руководству); вертикальное доверие сверху (от руковод-
ства к сотрудникам); горизонтальное доверие), а также степень доверия — 
зеленым цветом обозначен высокий уровень доверия, красным — низкий, 
градиентной стрелкой обозначался выраженный раскол в доверии (когда