Курс лекций Москва 2021 Аузан А. А

часть опрошенных доверяла соответствующему уровню, а часть — нет).
1
Махов В. (2016). Инновации без скрипа: почему компаниям надо бороться за до-
верие. 
Harvard Business Review Россия
. URL: 
https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-
izmeneniyami/p18243
.
Влияние культуры на экономику... 
153

---

154
Лекция 8
Завод 1
Завод 2
Завод 3
Уровень 
группы 
компаний
Топ-менеджмент
Уровень 
предпри-
ятий
Производст-
венные службы
Общие службы
ДИАГНОСТИКА
Взаимное 
недоверие
предпосылки 
к «отлынива-
нию» — блоки-
ровка изменений
Взаимное 
доверие
«Асимметричное 
доверие»
предпосылки 
к использова-
нию служебного 
положения
ЧТО ИЗ ЭТОГО СЛЕДУЕТ?
Излишняя ре-
гламентация
Благополучная 
ситуация
Недостаточный 
контроль
Вертикальное доверие 
снизу (сотрудников 
к действиям и решениям 
руководства)
Вертикальное доверие сверху 
(оценка сотрудниками того, 
насколько им доверяет руко-
водство)
Горизонтальное 
доверие
Рисунок 8.3. 
Диагностика социального капитала на трех предприятиях
Источник: по данным исследования предприятий ОМЗ, ИНП, 2015.
Диагностика показала три различные ситуации, требующие разных 
действий. Для Завода 1 было характерно сравнительно высокое горизон-
тальное доверие между сотрудниками и при этом низкое вертикальное 
доверие (как сверху вниз, так и снизу вверх). В частности, низкое доверие 
руководства к сотрудникам проявлялось в чрезмерных требованиях по от-
четности, которая отнимала много времени. В свою очередь, сотрудники, 
чувствуя, что руководство тратит много времени на сбор ненужной (как ка-
залось им) информации и формальных отчетов, не доверяли руководству.
Подобная проблема известна по результатам исследований в обла-
сти поведенческой экономики. В известной статье «Скрытые издержки 
контроля»
1
описано, что проявленное работодателем доверие запускает 
механизм положительной взаимности и порождает желание это доверие 
оправдать. В свою очередь, попытка контролировать работника дести-
мулирует его, повышает его готовность работать ровно столько, сколько 
требуется, но не больше, — и в целом снижает мотивацию. Аналогич-
ную ситуацию мы увидели на примере Завода 1.
1
Falk A., Kosfeld M. (2006). The hidden costs of control. 
American Economic Review, 96
(5), 
1611–1630.

---

На Заводе 2 ситуация оказалась благополучной — практически на всех 
уровнях был зафиксирован высокий уровень доверия. И здесь наши оценки 
совпали с мнением руководства компании, которое приводило этот завод 
как пример инновационного предприятия, успешно внедряющего новое. 
Связь между высоким социальным капиталом и инновационностью под-
тверждают многие межстрановые исследования. Для создания и внедре-
ния нового важна возможность коммуникации с разными людьми — это 
дает пищу для размышлений и появления новых идей, с одной стороны, а 
с другой стороны, позволяет людям в неформальной обстановке обсуждать 
возможности внедрения улучшений на практике, а не на бумаге.
Самой сложной оказалась ситуация на Заводе 3. Здесь было выявле-
но асимметричное вертикальное доверие: руководство доверяло подчи-
ненным, а сотрудники руководству — нет. При этом и для общих служб, 
и для производственных служб был характерен высокий уровень гори-
зонтального доверия. Такая структура доверия на заводе — предпосыл-
ка к недобросовестному поведению со стороны сотрудников, саботажу 
и отлыниванию, что чревато срывами сроков, падением производитель-
ности. Такая ситуация может быть следствием недостаточного или не-
правильно выстроенного контроля.
Диагностика структуры социального капитала и его специфики по-
зволяет отделу кадров лучше выстраивать мотивационные схемы и сис-
тему внедрения изменений.