Kirish Yaponiya boshqaruv tamoyillari tashkiliy xatti-harakatlar Boshqarish tizimi

Tashkiliy xatti-harakatlar

Ta'kidlanganidek, Yaponiya menejment tizimi hozirgi kunga qadar milliy urf-odatlar va ilg'or menejment tajribalarining organik birikmasi sifatida rivojlanib keldi. Milliy urf-odatlarga kelsak, ularning eng muhim xususiyati (ushbu asar mazmunida) yaponlar yozma qoidalarga rioya qilmaslikni afzal ko'rishadi; va ularning tili, yozuvning ierogliflik xususiyati tufayli, Evropa tillariga, xususan, nemis tiliga xos bo'lgan aniq bir aniq ta'rif bilan tavsiflanmaydi. Yaponlarning o'zlari shunday yozadilar: «... an'anaviy yapon jamiyatida universal axloq kodeksi yoki qat'iy diniy ko'rsatmalar mavjud emas edi. Hatto gunoh haqida aniq g'oyalar tizimi ham yo'q edi ... ”(M. Yosino ).

Chiyye Nakane milliy madaniyatlar an'analari bilan bog'liq holda guruhlardagi munosabatlar turlarini yorqin o'rgangan. U ijtimoiy guruhlarning ichki tuzilishini tahlil qilish konsepsiyasining asosiy qoidalarini ilgari surdi, odamlar o'rtasida o'rnatilgan munosabatlar turlarini ikkiga ajratdi: gorizontal, umumiy xususiyatlarga ega bo'lgan shaxslar majmui sifatida (masalan, bir kasb egalari) va vertikal, unda turli xil xususiyatlarga ega bo'lgan shaxslar ma'lum ijtimoiy aloqa bilan bog'lanadi (masalan, oila, klan, klub). Bu yapon jamiyatining "yuzini" xarakterlovchi va belgilaydigan ikkinchi, "vertikal" munosabatlar turi.

Yaponlar tegishli bo'lgan guruh u uchun oila singari ahamiyatlidir. Yapon firmasida uning boshi otasiga o'xshaydi . Oila a'zolari o'z-o'zidan ishlaydi. Atmosfera norasmiydir. Ichki nizolar minimallashtirilgan, guruhlar do'stona. Yilda Yaponiya, bir qattiq bir jon bilan organik butun, tirik organizm hisoblanadi. Bosh o'zgarishi mumkin, ammo firma qoladi. Firma uzoq muddatli tashkilot deb hisoblanadi, chunki u umr bo'yi ishlashni kafolatlaydi . (Bunday munosabatlar "Korxonalarni qayta tashkil etish to'g'risidagi qonunda" mustahkamlangan bo'lib, unga ko'ra moliyaviy qiyinchiliklarga duch kelgan va bankrotlik arafasida turgan firmalar qayta tashkil etiladi). Tadbirkorlik korxonasi yopiq ijtimoiy guruh bo'lib, ishchilar hayotida markaziy o'rin bo'lishi kerak, deb hisoblashadi. "Ish beruvchilar bir kishining mehnatidan foydalanmaydilar, hammasidan foydalanadilar."

"Kompaniya - odamlar" formulasi ish beruvchilarning samimiy ishonchi. Yapon menejerlari o'z xodimlariga nafaqat texnik ko'nikmalarni, balki axloqiy va axloqiy qadriyatlarni ham singdiradilar.

Ringa guruhining qarorlarni qabul qilish tizimini "inson salohiyati" tushunchasining mahsuli sifatida qarash mumkin. Unga ko'ra, qaror qabul qilish uchun javobgarlik shaxslashtirilmagan. Qaror uchun butun guruh javobgardir. Hech kim yolg'iz qaror qabul qilishga haqli emas deb taxmin qilinadi.

Siz guruhning qaror qabul qilish jarayonini batafsilroq ko'rib chiqishingiz mumkin. Ringa tizimining mohiyati shundaki, qarorlar konsensus asosida qabul qilinishi kerak. Tizim qarorni hamma qabul qilishini talab qiladi. Agar kimdir qarshi bo'lsa, taklif uning tashabbuskoriga qaytariladi. Ushbu yondashuv hanuzgacha saqlanib qolmoqda, garchi Ringa tizimining protsessual qismida o'zgarishlar yuz bergan bo'lsa. Har bir taklif norasmiy guruhlarda muhokama qilinadi. Qaror hech qachon norasmiy bo'lmagan holda rasmiy muhokamaga olib chiqilmaydi .

Richard Halloran guruhdagi qarorlarni qabul qilish jarayonini quyidagicha tavsiflaydi : “Rasmiy munozaralar paytida guruhning har bir a'zosi ushbu mavzu bo'yicha o'z fikrlarining ozgina qismini bildiradi, lekin hech qachon to'liq ishonchli nutq bilan chiqmaydi. Juda sezgir egoga ega bo'lgan yaponlar ozchilikda bo'lish holatiga tushishni yoki undan ham yomoni, o'zgacha fikrda bo'lishni istamaydilar. Ular o'zlarining o'rtoqlari fikriga zid bo'lishi mumkin bo'lgan qattiq so'zlari bilan hamkasbini tasodifan xafa qilishdan qo'rqishadi. Guruh rahbari har bir kishi, asosan, minimal echim haqida kelishib olishiga ishonch hosil qilganda, u guruhning fikrini umumlashtiradi, hamma rozi bo'ladimi-yo'qmi deb so'raydi va ma'qullash uchun xonani ko'zdan kechiradi. Bitta qichqiriq ham eshitilmaydi . "

Shuni aniq anglash kerakki, yapon uslubi to'liq birdamlikni nazarda tutadi. Bu ko'pchilikning qarori emas. Yaponlar ko'pchilikning zulmidan nafratlanishadi. Agar to'liq birdamlik bo'lmasa, qaror qabul qilinmaydi. Agar qaror oz sonli ozchilikning fikriga zid bo'lsa, u qolganlarning fikrlarini hurmat qilishga ishontiriladi. Ushbu kelishuv pozitsiyasi keyinchalik mukofotlanadi. Yapon uchun oqsoqol va yuqori lavozimga qarshi ochiqchasiga bahslashish odobsizlik deb hisoblanadi : kelishmovchiliklar juda diplomatik tarzda ifoda etilishi kerak.

Yaponlar tashkiliy hayotda noaniqlik, noaniqlik, nomukammallik, haqiqatan ham mavjud bo'lgan boshqa narsalar singari tan olishadi. Bundan tashqari, yaponlar o'zlarini bir-biriga ko'proq bog'liqligini his qilishadi . Shuning uchun, ular odamlarni takomillashtirishga va bir-biri bilan samarali ishlash qobiliyatini tarbiyalashga qaratilgan qo'shimcha harakatlar qilishga tayyor .

An'anaviy "X" va "Y" xatti-harakatlaridan farqli o'laroq, yaponlar "inson salohiyati" modelini ishlab chiqdilar va muvaffaqiyatli qo'llaydilar, bu odamlar o'z qobiliyatlaridan foydalanish va rivojlantirish uchun imkoniyat kerak, degan fikrni ta'kidlaydi, undan qoniqish hosil qiladi. "Inson salohiyati" kontseptsiyasi ishchining qobiliyatlarini rivojlantirishga da'vat etiladigan ish muhitini himoya qiladi va xodimlarning o'zini o'zi boshqarish va o'zini o'zi boshqarish istagini rivojlantirishga urg'u beradi.

O'rta menejerlar uchun janob Ishikava Kaoru quyidagilarni maslahat beradi:

1. 
   «Xodimning foydaliligi uning doimiy jismoniy ishtiroki bilan emas, balki kompaniyaning ushbu xodimga bo'lgan ehtiyojlari bilan belgilanadi . Hodisalarni aniq tashkil etish bilan menejerning kompaniyada jismoniy ishtirok etishi umuman zarur emas. Bu bo'ysunuvchilarga bo'lgan ishonch o'zgarmas qonun bo'lgan tashkilotlarga tegishli. Boshqa tomondan, xodim uchun ushbu xodimning ishtirokisiz uzoqroq vaqt ichida hal qilinadigan yoki shubhasiz kamroq muvaffaqiyatli hal qilinadigan muammolarni hal qilishda bevosita ishtirok etish zarur - masalan, istiqbolli yangi mahsulotni ishlab chiqish yoki yangi savdo bozorining rivojlanishi. Firmaning xodimga bo'lgan ehtiyoji tezkor munosabat, tezkorlik va tashabbuskorlik kabi fazilatlar bilan belgilanadi. Agar kutilmagan vaziyat yuzaga kelsa, bunday xodimdan muammoni hal qilishda ishtirok etish uchun firmaga qaytishni so'rashadi . 
   
2. 
   Bo'ysunuvchilarni boshqaradigan kishi etakchining faqat yarmi. Amalga oshirilgan rahbarni boshqarish qobiliyatiga ega va mavqei yuqori bo'lgan kishi deb atash mumkin.
   
3. 
   Bo'ysunuvchilarga huquqlar berish ularning qobiliyatlarini har tomonlama rivojlantirishni rag'batlantiradi va ijodiy qobiliyatlarini faollashtiradi . Rahbar - bo'ysunuvchilarning tarbiyachisi. U kerak baham ish joyida ular bilan bevosita uning bilim va tajriba. Kichkina ahamiyatga ega bo'lmagan kadrlar tayyorlash usullaridan biri bu bo'ysunuvchilarga kerakli huquqlarga ega bo'lish, ularga o'z ixtiyorlari bilan muammolarni hal qilishga imkon berishdir. Shu bilan birga, bo'ysunuvchilar kompaniyaning umumiy strategiyasini yaxshi bilishlari kerak. 
   
4. 
   Yuqori rahbariyatning ish natijalariga bo'lgan munosabatini doimiy ravishda kuzatib borishga intilmang.
   
5. 
   O'rta darajadagi menejerlar va ularning bo'ysunuvchilari o'z ishlarining natijalari to'g'risidagi ma'lumotlarning to'g'riligi uchun javobgardirlar.
   
6. 
   O'rta menejment sifat doiralari faoliyati uchun javobgardir.
   
7. 
   Boshqa bo'limlar bilan hamkorlik va aloqa funktsiyalarni boshqarishdir.
   
8. 
   Perspektiv yo'nalish - bu kompaniya muvaffaqiyatining kalitidir. Kompaniya rahbari o'z ishida 10 yil oldin, yuqori menejer - 5 yil, bo'lim boshlig'i - 3 yil va bo'limlar - kamida 1 yil rahbarlik qilishi kerak.
   

Xulosa qilib aytganda, men o'z kompaniyalarida muhim va mas'uliyatli lavozimlarni egallab turgan o'rta menejerlarga duch keladigan vazifalarni tashabbuskorlik bilan, o'z qadr-qimmati va o'ziga ishonch bilan hal qilishni tavsiya etaman. "

Yaponiyada boshqaruv vakolati qonuniy deb hisoblanadi va shuning uchun uni tezda qabul qilishadi va hurmat qilishadi. Ishchilar o'zlarining menejerlari ko'proq ma'lumotli va malakali ekanliklarini his qilishadi. Menejerlarda hasadga olib kelishi mumkin bo'lgan ortiqcha imtiyozlar mavjud emas. Ularning maoshlari va boshqa mukofotlari, ularning xizmatlariga nisbatan kamtarona hisoblanadi. Va samarali menejment - bu ishchilarning o'zlarining farovonligi uchun zaruriy shart.

Yaponiya menejment tizimini ko'rib chiqishda xulosalar quyidagicha:

1. 
   odamlar xavfsizlik va xavfsizlik kafolati sifatida qabul qilinadigan jamoaning tarkibidagi vertikal bog'lanish bilan aniqlangan qaramlikdan qoniqish hosil qiladilar;
   
2. 
   menejerning asosiy vazifasi - bu jamoadagi korporativ ruhni qo'llab-quvvatlash, umumiy manfaatlar va ishning umumiy maqsadlarini tushunadigan xodimlarni birlashtirish;
   
3. 
   Bir guruh qaror qabul qilish, atrof-muhit joyda bo'lsa, barcha jamoa a'zolari hissa mumkin to'la darajada mumkin .
   
   2.