корпоративную культуру. Димикко и его
команда придерживались той
философии, что лучше взять на работу людей с правильной трудовой
этикой и личными качествами и научить их варить сталь, чем нанять тех,
кто умеет варить сталь, но лишен необходимых для Nucor рабочей этики и
личных качеств. В эпоху Димикко компания начала придавать большее
значение не просто отбору, а развитию правильных людей, создавая для
каждого руководителя без исключения
программу развития лидерских
качеств, адаптированную специально под него
263
.
Не отрицать неприятные факты.
Димикко и его команда ясно видели
растущую угрозу со стороны китайских производителей стали и уделяли
большое внимание риску столкнуться с нечестными методами торговли
264
.
Они не отрицали наличие рисков, связанных с волатильностью цен на
энергоносители,
и
разработали
стратегию
хеджирования
закупок
природного
газа
265
.
Они
применяли
консервативные
методы
бухгалтерского учета и поддерживали устойчивые балансовые показатели,
чтобы суметь пережить бури и в трудные времена воспользоваться
возможностью отвоевать долю рынка у более слабых конкурентов
266
.
«Стратегия ежа»
Деятельность Nucor строилась на простом
принципе: полное посвящение себя заботе о клиентах, маниакальная
приверженность культуре и развитие
технологии для производства
недорогой стали при постоянном увеличении прибыли на тонну конечной
продукции
267
. При проведении необходимых стратегических изменений
(см. раздел «Сохраняя ядро компании, стимулировать прогресс») Димикко
с коллегами не изменяли этой центральной идее. Димикко неизменно
сосредоточивал с я лишь на тех избранных областях, где Nucor могла
добиться звания «лучшая в мире» и исключительных экономических
результатов, и отказывался от видов деятельности,
которые не проходили
этот тест, таких как производство подшипников и железоуглеродистых
сплавов
268
.
Культура ответственности.
Димикко вселил новую энергию в
мощную культуру производства Nucor. Вместо того чтобы фокусироваться
на ранге и статусе работника, в компании делали акцент на эффективности:
члены тех команд, которые достигали целей по производительности или
превосходили их без снижения уровня безопасности или качества,
получали дополнительную компенсацию, иногда вдвое превышавшую их
почасовую ставку. Премии были основаны на
результатах команды и
подразделения, что заставляло всех работников чувствовать полную
ответственность за общую производительность, а не только за свой
участок. Если команда производила бракованную партию стали, все ее
члены лишались премии, а если эта партия доходила до потребителя, они
могли потерять в три раза большую сумму. Вся система была разработана с
тем, чтобы внедрить в сознание идею: никто в Nucor не получает зарплату
просто за то, что «имеет работу», — каждый работник нес ответственность
за
свой
вклад
в
достижение
двойной
цели
—
производить
высококачественную сталь с низкими издержками и
проявлять заботу о
клиентах
269
.
Маховик, а непорочный круг.
Димикко упорно противостоял
судорожным попыткам спастись и попаданию в порочный крут
хронической непоследовательности. Он понимал, насколько важно вести
себя последовательно, постепенно раскручивать инерционный маховик
бизнеса. В письме акционерам, написанном во
время ослабления
конъюнктуры из-за бурных событий 2001 года и трудных вызовов, с
которыми столкнулась сталелитейная отрасль, говорилось: «В прошлом
году в своем письме вам я писал то же самое и думаю, что это же напишу
через год. Что бы ни происходило в отрасли и в мире вокруг нас, мы не
должны упускать из виду нашу главную цель». А в 2003 году, после
особенно турбулентного периода в истории сталелитейной отрасли, заявил:
«Какие бы потрясения ни происходили в экономике, Nucor останется
верной принципам, которые провели нас почти
через четыре десятилетия
непрерывного прибыльного роста»
270
.
Лучше приобрести часы, чем постоянно спрашивать, который час.
Главным свидетельством в пользу системы, используемой в Nucor,
является то, что компания пережила бурный период в конце
тридцатилетнего правления ее руководящего гения Кена Айверсона.
Димикко пообещал вселить новую энергию в корпоративную культуру и
организацию Nucor, чтобы устойчивое восстановление компании не
зависело лишь от его лидерской роли.
Сохраняя
ядро
компании,
стимулировать
прогресс.
Димикко
придерживался идеи постоянства ценностей и принципов, меняя при этом
тактику и стратегию для бесконечной адаптации к меняющемуся миру:
«Бизнес
должен меняться, но при условии, что остаются неизменными
ключевые принципы»
271
. По мнению Димикко, к ключевым механизмам
обеспечения прогресса относятся повышенное внимание к заботе о
клиентах, использование их запросов в качестве постоянного катализатора
улучшений и создание системы внутреннего бенчмаркинга
272
.
Димикко изменил давнюю практику — полагаться практически
исключительно на металлургические мини-заводы собственной разработки
и добавил к ним приобретенные предприятия,
тщательно отобранные на
основе
трех
критериев
принятия
рациональных
решений:
не
переплачивать, оставаться в бизнесе, который знаешь, и обеспечивать
культурную совместимость
273
. Он инвестировал в новые технологии и
экспериментировал с ними, в том числе в создание первого в мире завода
по бесслитковой прокатке листовой углеродистой стали
274
.
Do'stlaringiz bilan baham: 
