обслуживания клиентов, Nordstrom заработала репутацию одной из
величайших розничных сетей двадцатого века. В 1990-е годы у компании
начался затяжной спад, перешедший в резкое падение в 2000 году, когда
существенно снизилась выручка магазинов. В 2000—2006 годы компанией
руководил представитель четвертого поколения семьи Блейк Нордстром и
компании удалось быстро восстановить утраченные позиции. Нордстром
сфокусировался на маховике основного бизнеса, который когда-то и сделал
компанию великой, — на обслуживании
клиентов и профессиональной
организации
продаж,
—
при
этом
заметно
усовершенствовав
вспомогательные системы, например контроль за запасами
275
.
Ниже я описал восстановление Nordstrom в рамках концепции «от
хорошего к великому» (объяснение этой концепции дано в приложении 7).
Лидерство 5-го уровня.
Блейк Нордстром сам отвечал на телефонные
звонки — так было принято в их семье. Он восстановил структуру в виде
перевернутой пирамиды, где руководители были внизу, а потребители и
работающие непосредственно с ними продавцы располагались наверху. И
принял на себя ответственность за проблемы компании:
"
Для меня и моих братьев очевидно, что /в упадке] виноваты мы — не
культура, а мы персонально
276
.
Сначала «кто» затем «что»
Перестройка в Nordstrom началась с
серьезных изменений в команде руководителей — включая CEO,
исполнительного, финансового директора и президента розничной сети.
Команда Нордстрома вернулась к идее принимать сотрудников на работу,
основываясь на
их ценностях и характере, а не навыках — «мы можем
нанять хороших людей и научить их продавать, но не можем нанять
продавцов и научить их быть хорошими людьми». Они вернулись к
строгому правилу «правильные сотрудники на ключевых позициях». Как
сказал об этом один из руководителей компании:
"
По мне так лучше мы время от времени будем проигрывать в судах,
чем держать работников, которые не соответствуют нашим
стандартам. Потому что слабый работник ослабляет тех, кто рядом с
ним, и тянет их вниз
277
.
Не отрицать неприятные факты.
Блейк Нордстром не отрицал тот
факт, что Nordstrom начала забывать свою одержимость обслуживанием
клиентов и отчаянно нуждается в обновлении базовых блоков, в частности,
за счет привязки системы управления запасами к системе, объединяющей
кассовые терминалы. Он вложил $200 млн в новую систему постоянного
учета запасов, чтобы Nordstrom могла одновременно сократить складские
издержки и
увеличить вероятность того, что продавец легко отыщет
именно тот товар, который нужен покупателю
278
.
«Стратегия ежа».
Команда Нордстрома вдохнула новую жизнь в
ключевую концепцию компании, которая, возможно, была лучшей
розничной сетью в мире с точки зрения отношений между продавцом и
покупателем. И ее восстановление
базировалось на простой, элегантной
идее: нужно вернуться к построению долгосрочных связей с покупателями
за счет поддержки специалистов-продавцов вспомогательными системами
(особенно
системой
управления
запасами),
которые
подверглись
значительному усовершенствованию, и тем самым улучшить экономику
бизнеса, основным показателем которой является рентабельность
инвестированного капитала. Они глубоко осознали то,
что экономическая
прибыль определяется отношением маржи в денежном выражении к
средней стоимости запасов
279
.
Культура ответственности.
Нордстром и его соратники восстановили
изначальный подход, который когда-то сделал Nordstrom великой
компанией. Он состоял из следующих шагов: сформировать увлеченную
команду специалистов по продажам, установить очень высокие ожидания
по результативности и качеству обслуживания клиентов и дать людям
свободу
принимать те решения, которые позволят обслужить покупателя
наилучшим образом. Они создали свод правил Nordstrom, который,
собственно, содержал всего лишь одно правило: во всех ситуациях
использовать здравый смысл. «Возможно, главное наше достижение, —
писал Блейк Нордстром в годовом отчете 2003 года, — это то, что мы
становимся более ответственной компанией»
280
.
Маховик, а не порочный круг.
Блейк Нордстром фокусировался на
«небольших, но важных шагах», а не крупных кардинальных изменениях.
Он не стал отрицать неудачу кампании «Открой себя заново»,
обошедшейся ему в $40 млн: «[Это]
была попытка сделать что-то
необычное, и мы перестали осознавать, кто мы есть. Потребители явно не
желали открывать себя заново и не хотели, чтобы компания занималась
“самооткрытием”». В 2004 году Блейк Нордстром заметил:
"
Для нашей компании успех означает не принятие новой стратегии
или переход к совершенно иной бизнес-модели. Успех для нас — это
продолжать делать то, что мы уже делаем хорошо, и пользоваться
своими преимуществами
281
.
Лучше приобрести часы
Do'stlaringiz bilan baham: 
