Как гибнут великие и почему некоорые компании никогда не сдаются

Сначала «кто», затем «что».
 
Вначале Герстнер сосредоточился на
перестройке своей команды, называя «приоритетом номер один в те
первые несколько недель» расстановку правильных сотрудников на
ключевые посты. Он перенастроил систему компенсации так, чтобы не
потерять никого из них. Он поменял команду вокруг себя, позвав людей,
которым мог доверять — новый руководитель направления связи, новый
глава маркетинга, новый финансовый директор, новый главный
управляющий дивизиона персональных компьютеров, — и удалил тех, кто
не разделял его стремления не терять времени даром или не справлялся со
своими обязанностями
252
.
Не отрицать неприятные факты.
Герстнер верил, что умение
оценивать неприятные факты — где IBM не справляется, где IBM не
достигает отличных результатов, почему IBM теряет долю рынка, почему
оказалась раздутой структура затрат IBM, что 
на самом деле
думают
потребители IBM, почему конкуренты перестали воспринимать IBM
всерьез и так далее, — как бы трудно это ни было, предшествует выработке
нового видения. «Если в июле 1993 года последнее, что нужно было IBM,

---

— это видение, то предпоследнее, в чем она нуждалась, это чтобы я
[Герстнер] встал и сказал, что в целом компания все делает правильно».
Герстнер и члены его команды встречались с потребителями, чтобы
получить объективные отзывы, снова превращая IBM в сфокусированную
вовне, клиентоориентированную компанию. Они не отрицали тот факт, что
IBM «выдоила» бизнес универсальных ЭВМ, удерживая цены на высоком
уровне и теряя долю рынка (в течение следующих семи лет команда
Герстнера резко опустила цену одной единицы вычислительной мощности
универсальной ЭВМ на 96%). Они не отрицали тот факт, что для
выживания IBM придется сократить издержки на $7 млрд. Он не отрицали
тот факт, что OS/2 потерпела фиаско и победу одержала Windows. Они не
отрицали тот факт, что IBM столкнулась с конкуренцией гораздо более
опасной, чем когда бы то ни было в своей истории
251
.