Как гибнут великие и почему некоорые компании никогда не сдаются

Merck
Не дошла до стадии 4.
Motorola
После начала видимого упадка в конце 1990-х годов сделала ставку на
мощь беспроводных широкополосных сетей и Интернета — прямо в разгар
бума телекоммуникационных и интернет-компаний. Позднее призналась,
что, как и остальные, неудачно включилась в него. Поставила целью
переориентироваться с компьютерного «железа» на «софт». Совершила $
17-миллиардное поглощение компании General Instruments. Предприняла
радикальные культурные и стратегические изменения — «в компании все
было модифицировано или полностью изменено». Сделала ставку на
новую программу Intelligence Everywhere. Начала изучать возможность
перехода в отрасль биотехнологий. За четыре года направление
беспроводного доступа выросло в три раза. В конце 2003 года в компанию
пришел CEO-спаситель, покинувший ее меньше чем через четыре года
243
.
Rubbermaid
В четвертом квартале 1995 года, немногим позже получения титула
«Самая достойная восхищения компания США», сообщила об убытках.
Объявила о первой крупной реструктуризации, отказавшись почти от
шести тысяч вариантов продуктов, закрыв девять заводов и сократив 1170
рабочих мест
244
. Одновременно с этим совершила одно из крупнейших
поглощений в своей истории. Объявила о продаже своего бизнеса по
производству товаров для офиса, развернув на 180 градусов концепцию,
принятую всего несколько лет назад.

---

Сделала радикальную маркетинговую ставку на Интернет как на
«средство возрождения», однако прибыли снова упали, вызвав вторую
серьезную реструктуризацию. Запустила новую крупнейшую в своей
истории 
маркетинговую 
кампанию. 
Пересмотрела 
мотивирующие
выплаты, более тесно привязав их к котировкам акций. Сделала еще одно
масштабное приобретение, увеличив европейскую выручку в четыре раза.
В 1998 году потеряла независимость, став частью Newell Corporation
245
.
Scott Paper
В период с 1981 по 1988 год были проведены радикальные изменения,
революционная трансформация, цель которой — вывести компанию из
ступора. Введена более универсальная система мотивации. Временно были
отстранены от работы сотни менеджеров с целью стимулировать их
мыслить по-новому и позволить компании «динамически переродиться
»
246
. Для выбора направления развития пригласили стратегических
консультантов
247
. Перовые результаты выглядели неплохо, но затем
прибыль упала. Компания вступила в порочный круг реструктуризации: в
1990 году расходы на нее составили $167 млн, в 1991 году — $249 млн, в
начале 1994 года — еще почти $490 млн, в общей сложности — около $1
млрад
248
. Для исправления ситуации был нанят новый CEO, который
сократил число работников, снизил издержки и продал компанию главному
конкуренту — Kimberly-Clark.
Zenith
В 1977 году впервые за десять лет понесла убытки. CEO ушел в
отставку. Компания металась между несколькими возможностями
одновременно. «Если у нас и был план, то это стрелять по всему, что
движется», — сказал один из руководителей Zenith. За три года
переключилась на выпуск видеомагнитофонов, видеодисков, телефонов,
объединенных в сети с телевизорами, систем домашнего видеонаблюдения,
декодерюв кабельного ТВ и персональных компыотерюв (за счет
приобретения компьютерной компании Heath). Чтобы финансировать все
эти шаги, удвоила соотношение заемного и собственного капитала
249
.