Ish joyi auditi” mavzusidagi kurs ishi

3. Ishga yollash auditi missiyalari hamda ishdan bo’shatishlar auditi
Ishga yollashni audit qilishda tashkilotning qonun va qoidalarga, shuningdek, ichki tartibga qoidalariga amal qilishi tekshiriladi. Ijrochilarga talablar O’zbekiston Respublikasi Mehnat kodeksi qoidalari bilan, ma’lumotga talab – kasbiy-malakaviy spravochniklar bilan belgilanadi, salomatlik holatiga talablar Sog’liqni saqlash vazirligi buyrug’i bilan tartibga solinadi. Shaxsiy va ruhiy-fiziologik xislatlarga talablar inson mehnat faoliyati va uning ro’y berish sharoitlarini professiografik tadqiq etish natijalari asosida ishlab chiqiladi.
Xodimni ishga qabul qilishda tashkilot quyidagi tamoyillarga amal qilishi lozim:
• komplekslilik, ya’ni nomzod shaxsini har tomonlama tadqiq etish va baholash (biografik ma’lumotlar, kasbiy karera, kasbiy bilim va ko’nikmalar darajasi, shaxsiy va ishbilarmonlik xislatlari, sog’lig’i, sobiq hamkasblarining u haqidagi fikrlarini o’rganish);
• obyektivlik, ya’ni nomzodning ko’rsatilgan xislatlarini baholash natijalari takroriy tanlovlarda takrorlanishi, shuningdek, yakuniy qaror qabul qiluvchi maslahatchining subyektiv fikri ta’sirini minimumga keltirish;
• uzluksizlik, ya’ni eng yaxshi mutaxassislarni tanlab olish va yollash bo’yicha doimiy ishlar, rahbar lavozimlar uchun kadrlar zaxirasi shakllantirish;
• ilmiylik, ya’ni tanlov jarayonini tayyorlash va o’tkazishda eng so’nggi ilmiy yutuqlar va ilmiy texnologiyalardan foydalanish, bu keng tarqalgan xato – nomzodni baholash subyektivligi, kishi haqida ilk tasavvur kuchliligiga yo’l qo’ymaslikka imkon beradi.
Koidalar orasida shuningdek, bo’sh lavozimlar haqida xabardor qilishni ham aytib o’tish lozim. Har qanday rahbar bandlik departamenti xizmatiga o’z korxonasidagi bo’sh lavozimlar ro’yxatini taqdim etishi lozim. Ushbu holatda quyidagi usullardan foydalanish mumkin:
• lavozimni ko’tarish yoki boshqa ishga o’tkazish uchun ochiq bo’lgan barcha lavozimlarni e’lon qilish;
• lavozimga tanlov ular bo’yicha amalga oshiriladigan barcha asosiy yondashuv va mezonlarni e’lon qilish;
• tanlov natijasida bo’sh lavozimni egallaydigan xodimga qo’yiladigan barcha talablarni e’lon qilish;
• yetarli miqdorda arzia blanklari tarqatish;
• barcha ariza beruvchilarni ular ko’zda tutilgan lavozimga qabul qilingan hollarda keyingi harakatlar haqida xabardor qilish. Ichki manbalar hisobiga ishga yollashda ko’pincha quyidagilar qo’llanadi:
• ochilayotgan bo’sh lavozimlar haqida tashkilotning barcha xodimlariga axborot tarqatish;
• xodimlarga o’z tanishlari va do’stlarini ishga tavsiya qilish iltimosi bilan murojaat qilish.
Tashqi tanlov quyidagi usullar yordamida amalga oshiriladi:
• o’quv muassasalaridan mutaxassislar ishga yollash;
• bevosita tashkilotga murojaat qilgan barcha da’vogarlarni puxtalik bilan tanlab olish;
• ommaviy axborot vositalaridagi e’lonlar yordamida kadrlarni ishga yollash;
• davlat va xususiy kadrlar agentlariga murojaat qilish.
Bandlik xizmatlariga jamoat tashkilotlari, masalan, savdo-sanoat palatalari,
professional jamiyatlar va h.k. yordam ko’rsatishi mumkin. Jamoatchilik xizmatining asosiy tamoyillari – ishga kiruvchi uchun bepullik, barcha mijozlar uchun tenglik, takliflar oshkoraligiga rioya qilgan holda bu turdagi faoliyatni amalga oshirish uchun bandlik va mehnat qo’mitasidan ruxsat olish zarur shart hisoblanadi. Auditor xodimlarni ishga yollash ichki jarayonlari mavjudligi, ular haqida mos keluvchi rahbarlar xabardorligi va albatta, ularni qo’llash samaradorligini tekshirishi lozim.
Auditorning ikkinchi missiyasi – sifat va son maqsadlari qay darajada erishilganini tekshirish va ehtimoliy og’ishlar sabablarini tushunish hisoblanadi. Personalni ish joylari (lavozimlar) bo’yicha joylashtirish nafaqat sifat, son, vaqt va hududiy talablarga muvofiq, balki xodimlarning manfaatlari va moyilliklarini ham hisobga olgan holda amalga oshirilishi lozim.
Kadrlarni oqilona joylashtirishdan maqsad – xodimlarni ish joylari bo’yicha shunday taqsimlashki, bunda ish bilan yuklanganlik juda kam yoki juda ko’p bo’lmagan holda kishining shaxsiy xislatlari va u bajaradigan ishga qo’yiladigan talablar o’rtasidagi nomuvofiqlik minimal bo’ladi. Bu yerda biz masalan, profilli usuldan foydalanishni tavsiya etamiz.
Audit shuningdek, ishga yollash samaradorligini ham baholaydi: natija eng kam xarajatlar bilan olinganmi? Ishga yollash auditining uchinchi missiyasi strategik xarakterga ega bo’lib, quyidagi savollarga javob berishi lozim: Ishga yollash siyosati firma strategiyasi bilan bog’liqmi? U samaralimi? Ishga qabul qilishda shundan kelib chiqiladiki, ishchi kuchi kelajakdagi ehtiyojlar uchun bugungi kunda yollanadi. Bu maqsadda:
• ishga yollashda tashkilot uchun eng to’g’ri keladigan xodimlar tanlab olinishi;
• ishchi kuchini jalb qilish bilan bog’liq xarajatlar natijalar bilan taqqoslaganda sezilarsiz bo’lishi lozim;
• kadrlar strukturasini saqlash va shu bilan bir paytda tashkilotga yangi g’oyalar oqimi kirib kelishi;
• tashkilotdagi psihologik muhit aziyat chekmasligi;
• xodimlarning shaxsiy umidlari hayotga tatbiq etilishi zarur.
Potenstial muammolarni aniqlash va chetga og’ishlarni diagnostika qilish imkoniyatini ko’rsatadigan bir nechta misollar keltirib o’tamiz. Ishga yollash auditini o’tkazishda shuni hisobga olish zarurki, mehnat bozorida rivojlangan madaniyatli munosabatlar shakllanishi agentliklardan ekspertlar sifatida foydalanish va uzoq muddatli hamkorlikdan umid qilgan holda personal xizmatlarining rekruting (kadrlar) agentliklari bilan yaqinlashuvi ro’y berishiga xizmat qiladi.
Agentlik xizmatlari qimmatmi? Yirik kompaniyaning personalni boshqarish bo’yicha oqilona direktori boshqacha nazar tashlaydi: ko’pincha xodim shunady foyda keltiradiki, personal xizmatining bu lavozimda kerakli xodim mavjudligini ta’minlashga qodir emasligi kompaniyaga bo’sh lavozimning muvaffaqiyatli to’ldirilgani uchun kadrlar agentligiga to’lanadigan mablag’dan ko’proq ziyon yetkazadi. Iqtisodiy samaradorlik zarurati personal xizmatida vujudga keladigan «sport ishtiyoqi»ni deyarli yo’qqa chiqardi, - agentlikka bironta bo’sh lavozim buyurtma berib, u darhol mustaqil izlanish boshlardi va bu qandaydir kimo’zarga yugurishni eslatib yuborardi. Bunday takrorlanish ikki karra xarajatlarga olib kelishi tushunib etildi. Kompaniyada ichki rekruterlar mavjud bo’lishining maqsadga muvofiqligi muammosi keng muhokama qilinmoqda. Bunga muqobil variant autsorsing hisoblanadi. Mutaxassislar autsorsingni ko’proq afzal ko’rmoqda – baribir «qaysi ishning ustasi bo’lsang, o’sha ishni qilgan ma’qul».
Yana bir xususiyat – tanlab olish baholash bilan bitta bo’lib qo’shilishni boshladi. Agar gap top-pozistiyalar haqida boradigan bo’lsa, xato unchalik qimmatga tushadiki, tanlab olish va baholash xarajatlarini xatoning qiymati bilan hatto taqqoslab ham bo’lmaydi. Kadrlar agentliklari tobora ko’proq yakuniy nomzodlarni chuqur sinab ko’rishni buyurtma bera boshladi. Bunda kim baholashi kerak degan savol yuzaga keladi. Tanlab olganmi yoki boshqa birontasimi? Ayrim kompaniyalarning hisoblashicha, bu holda tanlab olishga aloqasi bo’lmagan betaraf maslahatchilarga murojaat qilish baholash ishonchliligini oshiradi.