Human resource management practice I also available by michael armstrong

The third chapter – changing the 

focus

The most significant change in the 2000s was the 

shift to a strategic perspective. As noted by Cummins 

and Worley  (2005:  12): ‘Change  agents  have  pro-

posed  a  variety  of  large-scale  or  strategic-change 

models; each of these models recognizes that stra-

tegic  change  involves  multiple  layers  levels  of  the 

organization and a change in its culture, is driven 

from  the  top  by  powerful  executives,  and  has  

important effects on performance.’ They also com-

mented  that  the  practice  of  organization  develop-

ment  therefore  went  far  beyond  its  humanistic  

origins.  Another  development  was  the  emergence  

of the concept of ‘smart working’, as described in 

Chapter  11.  This  could  be  described  as  an  OD 

intervention  because  it  involves  taking  a  funda-

mental look at methods of improving organizational 

effectiveness.

There  was  also  more  emphasis  on  associating  

organization design with organization development. 

Marsh  et  al  (2010)  suggested  that  organization 

design  and  organization  development  need  to  be 

merged into one HR capability, with organization 

design taking precedence. They considered that this 

should all be brought in-house as a necessary part 

of  the  business  model  innovation  process.  But  as 

they observed: ‘We do not believe that the field of 

organization  development  has  passed  its  sell-by 

date. Far from it. It just needs to be repositioned as 

an HR capability’ (ibid: 143).

However, Weidner (2004: 37) made the follow-

ing  more  pessimistic  comment  about  OD:  ‘Un-

fortunately,  after  sixty  years  –  despite  the  best 

efforts  and  intentions  of  many  talented  people  – 

OD finds itself increasingly at the margins of busi-

ness, academe, and practice. The field continues to 

affirm its values, yet has no identifiable voice.’ OD 

‘interventions’ still have a role to play in improving 

performance but as part of an integrated business 

and HR strategy planned and implemented by HR 

in  conjunction  with  senior  management,  with  or 

without outside help.

The  main  change  that  has  taken  place  in  the 

move from traditional OD to organizational devel-

opment as practised currently is the focus on improv-

ing organizational performance and results through 

organization-wide  initiatives. These  do  encompass 

the behaviour of people, especially when this relates 

to their levels of engagement (the degree to which 

people are committed to their work and the organ-

ization  and  motivated  to  achieve  high  levels  of 

performance). But they are also concerned with the 

organizational processes that affect behaviour and 

engagement, namely, strategic HRM, work system 

design, smart working, high-performance working, 

organization design and job design.