Toshkent davlat iqtisodiyot

19.4-jadval 

Boshqaruv personalini baholash usullari 

Usul 

Qisqacha tavsif 

Biografik usul 

Xodimni biografik ma’lumotlar bo‘yicha baholash  

Ixtiyoriy og‘zaki yoki yozma 

tavsifnomalar  

Xodim  kim  ekanligi  va  o‘zini  qanday  ko‘rsatishi  (jumladan, 

yutuq va kamchilikla) og‘zaki yoki yozma tavsifi 

Natijalar bo‘yicha baholash  

Xodim tomonidan bajarilgan muayyan ishning og‘zaki yoki 

yozma tavsifi 

Guruh munozarasi usuli 

Muammoni guruh bo‘lib belgilash, muhokama qilish va hal 

etish, buning davomida xodimlar bilimi, shaxsiy va boshqa 

xislatlari baholanadi 

Etalon usuli 

Etalon  sifatida  qabul  qilingan  eng  yaxshi  xodimga  nisbatan 

baholash  

Matritsa usuli 

Xodimning amaldagi xislatlarini maqsadga muvofiq xislatlar 

to‘plami bilan taqqoslash (matritsa shaklida)  

Yig‘indisi chiqariladigan baholar 

usuli 

Belgilangan shkala bo‘yicha ekspertlar bahosi qo‘yish yo‘li 

bilan xodimlarda u yoki bu xislatlar namoyon bo‘lish 

darajasini aniqlash  

Test o‘tkazish  

Bilim, ko‘nikma, qobiliyat va tavsifnomalarni maxsus testlar 

asosida aniqlash  

Ranglarga ajratish 

Ekspertlar usuli yoki boshqa yo‘l bilan baholanayotgan 

xodimning boshqa xodimlar orasidagi rangini aniqlash  

Berilgan ballda baholash usuli  

U yoki bu yutuqlar (kamchiliklar) uchun belgilangan 

miqdorda ball qo‘shish (olib tashlash)  

Grafik profili usuli 

Baholanayotgan  xodimning  turli  xislatlari  bo‘yicha  nuqtalar 

miqdoriy qiymatlarini birlashtiradigan siniq chiziq tuziladi 

Erkin yoki strukturalangan 

muhokama usuli 

Xodim bilan reja va amaldagi ish natijalarini baholash erkin 

shaklda yoki oldindan tuzilgan dastur bo‘yicha amalga 

oshiriladi 

O‘ziga-o‘zi hisobot berish va 

o‘zini-o‘zi baholash usuli 

Jamoa oldida o‘ziga-o‘zi og‘zaki yoki yozma baho berish  

 

Eng  umumiy  ko‘rinishda  individual  mehnat  ko‘rsatkichlari  ikki  darajasi 

ajratib ko‘rsatiladi: 

1)  xodimning  potensial  imkoniyatlarini  tavsiflaydigan  ko‘rsatkichlar  - 

malakasi,  asosiy  va  qo‘shimcha  operatsiyalarni  sifatli  bajarish,  ko‘p  stanokda 

ishlash; 

2)  bevosita  mehnat  jarayoida  sarflanadigan  xodimning  jismoniy  yoki  aqliy 

energiya  xususiyatlarini  tavsiflaydigan  ko‘rsatkichlar  –  bajariladigan  ish 

murakkabligi, ishlab chiqish, mahsulot sifati, xomashyo va materiallar tejash. 

---

 

345 

 

Har  bir  rahbar  quyidagi  savollarga  javob  bergan  holda  uning  xodimlaridan 

kim eng samarali hisoblanishini aniqlash mumkin: 

➢ kim kamdan-kam yo‘q bo‘ladi; 

➢ kim majburlashsiz ham yaxshi ishlaydi; 

➢ kim ishlarni yuqori sifatli va aniq mudadtda bajaradi; 

➢ biron  kishining  yo‘qligi  tufayli  ish  to‘xtab  qolmasligi  uchun  uni  kimga 

topshirish mumkin; 

➢ kim boshqalarga doimiy maslahatlar berish bilan joniga tegmaydi; 

➢ kim uni sezishlari uchun rahbariyatga murojaat qilmaydi; 

➢ kim boshliq yo‘qligida ham yaxshi ishlaydi; 

➢ kim doimiy rvishda o‘z ishini takomillashtirishga intiladi; 

➢ kim ichki firma hamkorligiga xizmat qiladi? 

Etakchi  firmalar  uchun  hozirgi  bosqichda  personalni  baholashda  quyidagi 

tendensiyalar xosdir: 

➢ xodimni  baholashga  hamkasblar,  qo‘l  ostidagi  xodimlar  va  hatto  tashqi 

mijozlarni  jalb  qilish  –«360  gradusli  attestatsiya».  O‘z  vakillarini  baholash 

maqsadida mijozlar o‘rtasida so‘rovlar o‘tkazish; 

➢ xodimni  baholashda  butun  firma  va  bo‘linma  ishini  hisobga  olish.  Agar 

bo‘linma  o‘z  vazifalarini  uddalay  olmagan  bo‘lsa,  xodim  yuqori  bahol  olishi 

mumkin emas; 

➢ an’anaviy  baholash  muddatlarini  (yil,  yarim  yil)  variatsiyalanadigan 

davrlar foydasiga qayta ko‘rib chiqish – loyihani yoki uning bosqichini yakunlash, 

yangi strukturaga o‘tish va h.k. 

Xodimlarga  baholash  natijalarini  xabar  qilish  juda  nozik  va  va  qaltis 

masaladir.  Agar  baholash  xodimning  shaxsiy  rivojlanishini  aniqlash  maqsadida 

o‘tkazilgan  bo‘lsa,  natijalar  faqat  unga  ma’lum  qilinadi.  Agar  baholash  xizmat 

bo‘yicha  o‘sish  istiqbollari,  mehnatga  haq  to‘lash  hajmini  o‘lchash  uchun 

foydalaniladigan  bo‘lsa,  uning  natijalari  haqida  maxsus  uchrashuv  davomida 

barcha  baholanadigan  shaxslar  bilan  uchrashuvda  ma’lum  qilinishi  maqsadga 

muvofiq. 

---

 

346 

 

Attestatsiya  personalni  baholashning  tashkiliy  shakli  hisoblanadi.  Kadrlarni 

baholashda  unga  alohida  rol  tegishli.  Bunda  shaxs  faoliyatini  jamoaviy  baholash 

katta  ahamiyatga  ega,  shu  sababli  attestatsiya  samaradorligi,  uning  ob’ektivligi 

ko‘p  jihatdan  jamoaning  bunday  ishni  amalga  oshirishga  tayyorlik  darajasiga 

bog‘liq bo‘ladi. 

O‘z  mehnatidan  qoniqqanlik  darajasini  baholashda  ichki  marketing  auditi 

uchun ayrim omillarni keltirib o‘tamiz: 

➢  o‘z guruhida yetakchilik hissi;  

➢  ishni arzigulik, qiziqarli va sifatli sifatida idrok qilish; 

➢  ishdagi erkinlik darajasi; 

➢  ishga taalluqli shaxsiy maqsadlarga erishish imkoniyati; 

➢  rahbariyat va hamkasabalar bilan yaxshi munosabatlar; 

➢  kasbiy o‘sish uchun imkoniyatlar mavjudligi; 

➢  ish vaqtida yangi bilim va ko‘nikmalarga ega bo‘lish imkoniyati; 

➢  yaxshi ish sharoitlari mavjudligi; 

➢  yaxshi ish haqi; 

➢  rahbariyat tomonidan munosib baholanish imkoniyati; 

➢  o‘z  firmasiga  qo‘yilgan  maqsadlarga  erishishda  yordam  berish 

imkoniyati; 

➢  xizmat bo‘yicha o‘sish imkoniyati; 

➢  o‘zini ishchi guruhning bir qismi sifatida his qilish; 

➢  ishni barqaror va ishonchli sifatida idrok qilish; 

➢  o‘z ishi natijalari haqida axborot olish imkoniyati; 

➢  qaror qabul qilishda ishtirok etish imkoniyati. 

Nazariyachi  va  amaliyotchilarning  tan  olishicha,  personalni  mehnat  uchun 

mukofotlash  tizimi  va  xizmat  bo‘yicha  o‘sish  tizimi  bilan  bog‘laydigan  maxsus 

baholash  mexanizmlari  yaratish  lozim.  Baholashning  asosiy  vazifasi  uning 

yordamida  ijroni  nazorat  qilish  emas  (garchi  bu  ham  juda  muhim  bo‘lsada),  balki 

xodimning 

ish 

samarasi 

darajasini 

oshirish 

zaxiralarini 

aniqlashdadir. 

«Makdonalds»  kompaniyasida  rahbariyat  va  mutaxassislar  har  bir  lavozimda 

---

 

347 

 

ko‘tarilishda  (yoki  pasayishda),  shuningdek,  ishga  yollangan  yoki  boshqa 

lavozimga o‘tkazilgan paytdan keyin olti oydan so‘ng attestatsiyadan o‘tishi shart. 

Ichki  marketing  auditini  o‘tkazish  bo‘yicha  katta  javobgarlik  kadrlar 

bo‘limiga (personal bo‘limi, inson resurslari bo‘limi) tegishli. Aynan shu sababdan 

uning xizmatlar sohasida faoliyat yurituvchi firmadagi roli, o‘rni va funksiyalarini 

ko‘rib chiqish zarur. 

Firmaning  gullab-yashnashi  uchun  ikkita  asosiy  vazifani  hal  qilish  kerak: 

zarur mutaxassislar tanlab olish va ularning maksimal darajada samarali ishlashini 

tashkil qilish. Ikkala vazifani kadrlar xizmati hal qiladi. 

Inson resurslari bo‘limining umumiy va asosiy vazifasi personalning sifat va 

son  tavsifnomalari  firmaning  maqsadlariga  mos  kelishini  ta’minlash  hisoblanadi. 

Ushbu  bo‘lim  shuningdek,  har  bir  xodimning  muvofiqlashtirilgan  maqsadlarga 

erishishga  qo‘shadigan  individual  hissasini  oshirishga  xizmat  qilishi  lozim. 

Masalan,  «IBM»  firmasining  ma’lum  qilishcha,  u  dunyodagi  400  mingdan  ortiq 

iqtidorli  kishilarni,  jumladan,  42  mingta  menejer  va  1,5  mingta  rahbarni 

birlashtiradi.  Xorijiy  manbalar  va  mutaxassislarning  baholariga  ko‘ra,  personalni 

boshqarish xizmati xodimlarining umumyi soni jamoa umumiy sonining taxminan 

1-2%ini  tashkil  qiladi.  Xodimlar  umumiy  soni  va  inson  resurslari  bo‘limi  hajmi 

o‘rtasida  optimal  nisbat  olishning  haligacha  uddasidan  chiqilmagan.  Personal 

bo‘yicha bitta mutaxassisga 30 tadan 2000 tagacha boshqa xodimlar to‘g‘ri kelishi 

mumkin.  Inson  resurslari  bo‘limining  bitta  mutaxassisiga  to‘g‘ri  keladigan 

xodimlar  soni  firmaning  rivojlanishi  va  takomillashuvi  bilan  ortib  boradi.  YOsh 

firmalar personalni boshqarish bo‘yicha mutaxassislar tomonidan yetuk firmalarga 

nisbatan ko‘proq e’tiborga muhtojlik sezadi. 

Inson resurslari bo‘limi xodimlari quyidagi funksiyalarni bajarishi mumkin: 

➢  barcha  ishlab  chiqarish  uchastkalarini  ishchi  kuchi  bilan  ta’minlash, 

mehnatga oid huquqiy munosabatlarni rasmiylashtirish; 

➢  mehnat resurslarini o‘qitish va kadrlarga ehtiyojni bashorat qilish; 

➢  faoliyat natijalarini baholash va motivatsiya tizimi yaratish; 

➢  personal mehnatini qayta tashkil qilish; 

---

 

348 

 

➢  rahbar kadrlar tayyorlash; 

➢  xizmat  bo‘yicha  o‘sishni  boshqarish  va  kadrlar  borasida  zarur  o‘rin 

almashtirishlarni amalga oshirish; 

➢  mehnat  hayoti  sifatini  oshirish,  ish  haqi,  mukofotlar  va  imtiyozlar 

belgilash; 

➢  ishchi o‘zini-o‘zi boshqarish organlari bilan munosabatlar; 

➢  xavfsizlik  texnikasi  va  mehnat  sharoitlarini  barqarorlashtirish  bo‘yicha 

ishlarni muvofiqlashtirish; 

➢  intizomga oid munosabatlarni boshqarish. 

Inson  resurslari  bo‘limining  quyidagi  strukturasi  ideal  variantga  yaqin 

bo‘ladi (19.3-rasm).