Часть И. Производители, потребители и конкурентные рынки
рез стандартное отклонение. На рис. 5.5 изображены такие кривые безразличия
для двух человек, один из которых совершенно не приемлет риск, а другой отно
сится к нему слегка отрицательно. Каждая кривая безразличия показывает ком
бинации ожидаемого дохода и стандартного отклонения дохода, которые предо
ставляют потребителю одинаковый уровень полезности. Заметим, что все эти
кривые имеют положительный наклон: так как риск нежелателен, то чем больше
величина риска, тем более высокий ожидаемый доход требуется для того, чтобы
дать человеку равный уровень благосостояния.
На рис. 5.5, а кривая построена для человека, который совершенно не располо
жен к риску. Отметим, что рост стандартного отклонения дохода требует большо
го увеличения ожидаемого дохода, чтобы оставить человека на том же уровне бла
госостояния. Рисунок 5.5, б изображает кривые почти равнодушного к риску
человека. Для него крупное увеличение стандартного отклонения дохода требует
лишь небольшого увеличения ожидаемого дохода.
Мы вернемся к использованию кривых безразличия для описания неприятия
риска в п. 5.4, в котором будем рассматривать спрос на рискованные активы. Сна
чала, однако, мы обратимся к способам снижения свои рисков.
Пример 5.2
Руководители и выбор риска
Являются ЛИ руководители в области бизнеса более склонными к риску, чем боль
шинство других людей? Когда им предлагаются альтернативные стратегии, неко
торые рискованные, некоторые безопасные, какие они выбирают? Чтобы выяснить
это, с помощью анкеты, описывающей рискованные ситуации, с которыми человек
может столкнуться в роли вице-президента гипотетической компании, были опро
шены 464 руководителя.
1
Респондентам были предложены четыре связанных с рис
ком события, каждое из которых имело определенные вероятности благоприятно
го и неблагоприятного исхода. Выигрыши и вероятности были выбраны так, чтобы
ожидаемые значения совпадали для всех событий. Вот эти четыре события в по
рядке возрастания степени риска (выраженной с помощью разницы между благо
приятным и неблагоприятным исходами):
1. Судебное дело, связанное с нарушением патентного законодательства.
2. Угроза потери клиента, связанная с поставками конкурента.
3. Спор с профсоюзом.
4. Совместное предприятие с конкурентом.
Чтобы определить готовность принять или избежать риска, исследователи задали
респондентам серию вопросов. Во всех ситуациях им предлагались на выбор следу
ющие возможности: отсрочить решение, собрать информацию, торговаться или де
легировать принятие решения. Каждый вариант позволял респондентам избежать
взятия рисков или изменить риски так, чтобы принять их позднее.
Исследование установило, что руководители существенно различались в своем от
ношении к риску. Примерно 20% оказались относительно нейтральными но отно
шению к риску; 40% высказались в пользу более рискованных альтернатив; 20%
выступили как явные противники риска (20% не дали ответа). Гораздо более важ
но, что руководители (включая тех, кто выбрал более рискованные варианты)
1
Этот пример основан на работе Kenneth R. MacCrimmon and Donald A. Wehrung, «The
Risk In-Basket.» Journal ofBusiness 57(1984): 367-387.
Do'stlaringiz bilan baham: |