«Диагностика системы управления корпорацией»

1. Методические основы диагностики системы управления предприятия

1.1 Понятие диагностики системы управления, её цели и задачи

Система управления (СУ) организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование.

Управление организацией - это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели. "Управлять - значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов", - так охарактеризовал процесс управления Г. Файоль [26].
Управление осуществляется путем формирования специальных (управляющих) воздействий U (t) на систему со стороны особой (другой) системы, не входящей в состав рассматриваемой и являющейся по отношению к ней элементом внешней среды (см. рисунок 1) [26].

Рисунок 1 - Схема системы управления

Применительно к СУ диагностика представляет собой комплекс взаимосвязанных исследовательских работ аналитического характера, позволяющих рассмотреть цели, состояние, установить влияние одних факторов на другие, выявить возможные проблемы, недостатки, причины их появления и наметить пути устранения обнаруженных нарушений и отклонений в системе. [1]

В общем виде диагностика (от греч. diagnosis - распознавание) определяется как установление и изучение признаков, характеристик, факторов, характеризующих состояние объекта с целью выявления возможных отклонений, причин их появления и предотвращения основных нарушений в его нормальном функционировании.
Результаты диагностики служат основой для поиска резервов в СУ. В ряде случаев в совокупность диагностических работ включают операции по обоснованию не только путей совершенствования системы, но и более углубленное проведение работ. В любом случае диагностика является начальным этапом детального исследования СУ.
Основная цель диагностики - ориентация управленческого процесса на достижения всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого диагностика обеспечивает выполнения следующих задач: [1]

1. 
   Координацию управленческой деятельности по достижению целей предприятия;
   
2. 
   Создания и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;
   
3. 
   Информационную и консультационную поддержку принятия управленческих решений;
   
4. 
   Обеспечение рациональности управленческого процесса.
   
5. 
   Необходимость совершенствования диагностики в настоящие время, объясняется следующими причинами:
   

1. 
   Повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления организацией:
   

• 
  Смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;
  
• 
  Увеличения скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости системы управления;
  
• 
  Необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих
  
• 
  во внутренней и внешней средах организации;
  
• 
  Необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости организации и избеганию кризисных ситуаций;
  

1. 
   Усложнение системы управления организации требует механизма координации внутри системы управления;
   
2. 
   Информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построение специальной системы информационного обеспечения управления;
   
3. 
   Общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знаний и человеческой деятельности.
   

Диагностика системы управления компанией представляет собой всестороннее исследование, анализ и оценку эффективности функционирования как системы целиком, так и взаимосвязи всех составляющих ее частей. По её результатам происходит понимание того, в каком состоянии находится компании, где возможно повышение эффективности, какие проекты нужно разработать или пересмотреть. Но самое главное, что дает диагностика системы управления, это понимание, в каком направлении следует работать, чтобы изменить неудовлетворительное состояние дел компании.
Предметом диагностики системы управления предприятия является анализ организационной структуры компании, структуры управления, результатов социального развития и использования трудовых ресурсов, оценка информационных потоков и бизнес-процессов в компании.
Объектом диагностики является система управления в компании в целом и отдельных аспектов, направлений управленческой деятельности. [2]
Субъектами диагностики могут выступать органы государственной власти, научно-исследовательские институты, средства массовой информации, специализированные компании, занимающиеся диагностикой систем управления, аналитические службы предприятий. [2]
Диагностика позволяет определить, насколько эффективно менеджеры реализуют основные управленческие функции: [4]

1. 
   достижение групповой цели. Сюда входят все функции, связанные с определением групповых целей и задач;
   
2. 
   групповых целей и задач, а также мобилизации сотрудников на их реализацию;
   
3. 
   сплочение группы и забота о ее сохранении. В содержание этой общей функции входит решение задач, связанных с обеспечением оптимальности и постоянства состава членов команды, с налаживанием внутригрупповых отношений, в том числе отношений членов группы с руководителем.
   

В целом можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей на предприятии, которые исследуются входе диагностики: [25]

1. 
   Иерархическая структура предприятия, где основное средство воздействия - это отношения власти - подчинения, давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
   
2. 
   Культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.
   
3. 
   Рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, равновесии интересов продавца и покупателя.
   

Какому из этих факторов отдаётся приоритет, таков и облик экономической ситуации на предприятии.
Любая деятельность по повышению эффективности системы управления начинается с диагностики системы управления компанией.
В российской экономической практике выделяют ряд симптомов указывающих на проведения диагностики системы управления в организации, следующие: [7]

1. 
   большинству работников непонятно, по каким критериям их оценивают, и что сделать, чтобы в следующем месяце получить заработную плату больше;
   
2. 
   в компании постоянно фиксируются непредсказуемые потери;
   
3. 
   документооборот и управленческая отчетность в компании ведутся финансовым отделом исключительно для собственника, а остальные службы и руководители о них "не имеют представления";
   
4. 
   информационная система отсутствует (или существует, но почему-то всегда необходимый отчет делает, не меньше чем сутки), и быстро принять верное управленческое решение практически невозможно;
   
5. 
   количество не разрешаемых своевременно вопросов выросло, а потери от этого "съели" дополнительный доход;
   
6. 
   миссия, ценности, руководящие принципы компании декларируются, но в стратегических целях и конкретных показателях не выражены;
   
7. 
   на предприятии никогда не проводилась аттестация персонала, а если и проводилась, то очень давно;
   
8. 
   на предприятии существует непрерывная "текучка кадров", которая объясняется естественным отбором или нелояльностью работников к компании;
   
9. 
   на предприятии существуют фиктивные должностные инструкции (модифицированный или устаревший интернет-вариант) - для видимости или на случай проверки;
   
10. 
    организационная структура не сформирована, либо сформирована, но по принципам, непонятным большинству работников;
    
11. 
    предприятие работает по "безбумажному принципу", когда практически все друг друга знают и выполняют поручения по устным распоряжениям своего руководителя (или даже SMS);
    
12. 
    предприятие развивается быстрыми темпами, но постоянные затраты и коммерческие расходы растут быстрее;
    
13. 
    распределение полномочий в компании является прерогативой двух-трех лиц (как правило, собственников);
    
14. 
    руководители компании видят проблемы, пытаются их решить, а когда решают, то должного эффекта не получают;
    
15. 
    руководители предприятия весьма смутно представляют стратегию развития, т.к. она находится "в голове" у собственника компании;
    
16. 
    руководители предприятия все больше времени занимаются решением мелких текущих проблем (кадрами, административно-хозяйственными, складскими, и пр.), а не проведением в жизнь утвержденной стратегии развития предприятия;
    
17. 
    система бюджетирования находится в зачаточной стадии (простых бюджетов);
    
18. 
    система мотивации построена по простому принципу: "не навредил - получил, навредил - будешь лишен премии"; при этом премиальная часть заработной платы всегда меньше окладной и составляет от 25% до 45%;
    
19. 
    система оценки персонала и результатов работы отделов компании существует в виде пятибалльной шкалы оценок директором;
    
20. 
    сотрудники предприятия вроде бы знают свои обязанности, права, но не хотят или не могут нести возложенную на них ответственность;
    
21. 
    средняя продолжительность рабочего дня ключевых руководителей увеличилась более чем на 1 час (или они вынуждены больше времени задерживаться после официального окончания рабочего дня);
    
22. 
    цели предприятия - аморфны, неизмеримы, непонятны для большинства работников компании (например, "приступить к занятиям во внутренней школе управления"; "провести валидацию производственной линии для…", "провести анализ несоответствий изделия, разработать корректирующие действия с применением метода 6σ"; "подготовить и провести заседание стратегического совета с утверждением стратегических целей");
    
23. 
    часто на предприятии трудно найти виновного в возникновении той или иной проблемы, система контроля отсутствует или находится в "зачаточном" состоянии (вроде бы есть, а по фактам получается - нет);
    
24. 
    численность персонала компании растет непропорционально росту оборотов, или соотношение числа специалистов к числу рабочих растет быстрыми темпами.
    

Представленный перечень далеко не полон, но отражает до 75% типичных симптомов проблем в системе управления большинства средних российских компаний.
При осуществлении работ по диагностике в первую очередь необходимо определить "болезнь" системы (что и где "болит"), выявить ее причины и следствия, т.е. установить причинно-следственные связи в СУ и наметить основные меры по устранению причин "болезни" системы, а так же обосновать направления более детальных исследований. Именно на это направлены диагностические работы.
Выявленные проблемы по глубине их разрешения подразделяют на несколько групп: [24]

1. 
   проблемы, требующие только корректировки;
   
2. 
   проблемы коренного совершенствования и развития СУ;
   
3. 
   проблемы творческого характера, предусматривающие разрешение противоречий совершенно нового типа (например, необходимость создания нового управленческого механизма управления качеством).
   

В зависимости от отнесения проблем к той или иной группе осуществляется их решение. Главное в диагностическом анализе - определение причинных взаимосвязей между фактами и событиями.
Для высокой результативности диагностики очень важна классифицируемая информация. Использовать тот или иной классификационный признак следует в зависимости от целей анализа.
Среди ряда возможных для использования классификационных признаков собираемой информации следует отметить: [14, c.102]

1. 
   События, в зависимости от которых информация может быть подразделена по времени, частоте, причинам, последствиям, направлениям;
   
2. 
   Элементы СУ (так, информация по составу кадров управления подразделяется по их должностям, возрасту, образованию, квалификации, полу, стажу работы, заработной плате и т.п.);
   
3. 
   Общие функции управления, классифицируя информацию по прогнозированию, планированию, организации, координации и т.д.
   

Кроме того, для диагностического анализа очень важно выбрать показатели и базу для сравнения. В качестве такой базы в соответствии с целью и конкретным анализируемым объектом могут быть приняты эталонные данные, аналоги, нормативы, показатели конкурентов, лучшие мировые достижения, отечественные или международные стандарты и т.п. В некоторых случаях такие данные определяются соответствующим расчетом. Например, текучесть кадров 5% в одних случаях может быть принята за идеальную величину, а в других - неприемлемую.
То же можно сказать о нормах управляемости. Во многом это зависит от конкретных условий, специфики объектов управления и ситуации. Здесь также существенную роль играют знания и опыт диагностов, осуществляющих анализ, и которые должны с достаточной точностью определить отклонения происходящих фактических процессов от требуемых и их причины. Именно при наличии таких причин и, возникших вследствие этого отклонений, возникают проблемы в управлении. Обычно таких проблем выявляется значительно больше, чем возможностей их разрешить. Следовательно, проблемы необходимо ранжировать по приоритетности, что можно осуществить с помощью метода приоритета проблем.
Приоритетность проблем определяется для того, чтобы выявить их взаимовлияние, важность и срочность. Отбор приоритетных проблем для их разрешения в первую очередь не позволяет распылять силы и средства на решение маловажных проблем, тесно не связанных с другими.