«Диагностика системы управления корпорацией»

2.4 Анализ мотивации персонала ВФ ОАО "Верофарм"

Кадровая политика в области оплаты труда на предприятии ВФ ОАО "Верофарм" направлена на обеспечение работникам соответствующего уровня жизни, развития профессионального и творческого потенциала:

1. 
   Оплата труда, а также вознаграждение по результатам работы за год производится в соответствии с действующим в ВФ ОАО "Верофарм" "Положением о системе оплаты труда и премировании персонала", утвержденным штатным расписанием и заключенными индивидуальными трудовыми договорами. Данное вознаграждение увеличивается на 20% оклада (тарифа) работникам, проработавшим без больничных листов в течении года.
   
2. 
   Минимальный месячный размер оплаты труда установлен в сумме 4611 руб. в месяц со всеми надбавками, в соответствии с установленном Федеральным Законом РФ. Определено дополнительное вознаграждение рабочим сдельщикам и повременщикам (кроме работников, получающих оклад) за нерабочие и праздничные дни в размере минимальной оплаты труда, установленной в РФ.
   

Для сотрудников компании действуют следующие системы оплаты труда: Повременная система - оплата труда производится за фактически отработанное время независимо от результатов работы.

1. 
   Сдельная система - оплата труда производится за объем выполненных работ независимо от потраченного времени.
   

Размер должностного оклада устанавливается в соответствии с утвержденным штатным расписанием и фиксируется в трудовом договоре и дополнительных соглашениях к нему, заключаемых индивидуально с каждым сотрудником. Фиксированная часть остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и напрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника. При повременной оплате труда работников Филиалов величина заработка зависит от тарифного разряда сотрудника и количества отработанного времени. Для некоторых категорий рабочих вместо тарифных ставок устанавливаются месячные (персональные) оклады.
Должностной оклад выплачивается за исполнение трудовых (должностных) обязанностей определенной сложности за календарный месяц без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат.
Размер должностного оклада устанавливается сотрудникам Компании в зависимости от типа подразделения (должности), уровня занимаемой должности, сложности и объема обязанностей, возложенных на работника трудовым договором и должностной инструкцией. Изменение оклада по конкретной должности осуществляется путем внесения изменений в штатное расписание.
При сдельной оплате труда заработок сотрудника зависит от количества изготовленной продукции и затрат времени на ее изготовление. Он исчисляется с помощью сдельных расценок, норм выработки и норм времени, рассчитанных на основе часовых ставок и календарного фонда рабочего времени на данный год.
Нормы выработки, времени устанавливаются для сотрудников в соответствии с достигнутым уровнем техники, технологии, организации производства и труда. Нормы труда могут быть пересмотрены по мере совершенствования или внедрения новой техники, технологии и проведения организационных либо иных мероприятий, обеспечивающих рост производительности труда, а также в случае использования физически и морально устаревшего оборудования.
О введении новых норм труда сотрудники извещаются не позднее, чем за 2 месяца. Нормы выработки, времени и расценки утверждаются директором Филиала, по согласованию с профсоюзным комитетом.
В связи с часто меняющейся номенклатурой на период освоения новых видов продукции устанавливаются временные нормы выработки на срок до 3 месяцев, а работы по внедрению новых препаратов с оплатой из расчета средней заработной платы. Ответственность за своевременный пересмотр норм выработки несет руководитель подразделения.
В ОАО ВФ "Верофарм" применяется как коллективная, так и индивидуальная (сдельная) оплата труда.
При индивидуальной оплате труда заработок сотрудника зависит от количества изготовленной им годной продукции и сдельной расценки за единицу продукции.
Коллективная оплата труда - оплата по конечному результату - в основных цехах базируется на индивидуальных пооперационных расценках или на коллективных (комплексных) расценках - для сотрудников со сдельной оплатой труда и коэффициентов - для повременщиков и зависит от результатов работы всего коллектива. При выполнении сотрудником со сдельной оплатой труда работ различной квалификации его труд оплачивается по расценкам выполняемой им работы. В случаях, когда с учетом характера производства сотруднику со сдельной оплатой труда поручается выполнение работ, тарифицируемых ниже присвоенных им разрядов, ему выплачивается межразрядная разница.
Премирование сотрудников Компании производится в целях усиления их материальной заинтересованности в улучшении результатов их деятельности и не является гарантированной выплатой, предоставляемой Компанией.
Основной целью премирования персонала является стремление Компании мотивировать сотрудников на выполнение поставленных задач в виде количественных и качественных показателей. В свою очередь указанные показатели подразделяются на KPI (Key Performance Indicators) - т.е. ключевые индикаторы деятельности, которые ставятся в рамках Системы Управления Результатами Деятельности (СУРД), принятой в Компании, и non-KPI показатели. Переменная часть денежного вознаграждения (премии), выплачиваемого работнику определяется по формуле:

З пер. = З фикс. * П пер. / П фикс, (1)

где З пер. - переменная часть заработной платы;

З фикс. - фиксированная заработная плата (для ЦО - оклад+ИТН, для филиалов только оклад);
П пер. - процент переменной части заработной платы;
П фикс. - процент фиксированной части заработной платы
Для различных подразделений устанавливаются собственные показатели премирования (KPI и non-KPI). Каждому показателю установлены исходные веса - доля показателя в переменной части.
Фактический размер премии всех структурных подразделений Компании определяется уполномоченной административной комиссией (далее - Комиссия), согласуется с Директором по персоналу и утверждается Генеральным директором предприятия.
К индивидуальным показателям относятся: выполнение операционных планов и задачи, ставящиеся перед сотрудником его непосредственным руководителем. Размер премии по данному показателю рассчитывается на основании результатов выполнения операционных планов и индивидуальных задач, предоставляемых Менеджеру по компенсации и льготам руководителями подразделений после подведения итогов по выполнению индивидуальных задач.
Премия по индивидуальному показателю рассчитывается по формуле:

П инд. = З пер. * П %* Ф %, (2)

где П инд. - премия за выполнение индивидуальных показателей;

П% - доля индивидуального показателя в переменной части заработной платы,%;
З пер. - переменная часть заработной платы;
Ф % - фактический процент выполнения индивидуальных показателей, %.
Индивидуальная карта задач (ИКЗ) предназначена для ежеквартального мониторинга выполнения поставленных сотруднику операционных планов и non-KPI задач (т.е. задач, неучтенных в системе УРД (управление результатами деятельности), по результатам выполнения которых будет определяться размер премирования сотрудника по Индивидуальному показателю в рамках квартала.
К премируемым количественным показателям относятся все KPI показатели, мониторируемые в рамках действующей в предприятии системы управления результатами деятельности. Однако премирование сотрудников осуществляется только за те, из KPI показателей, выполнение которых наиболее важно для предприятия, т.е. за показатели первого плана.
Премия за выполнение количественных показателей рассчитывается по формуле:

П кол. = З пер * Ф % (3)

где П кол. - премия за выполнение количественного показателя;

З пер. - переменная часть заработной платы;
Ф % - фактический процент выполнения количественного показателя, %.
Эффективность управления персоналом, проявляющаяся в достигнутых результатах, зависит от степени действенности применяемых мер, важнейшая роль среди которых принадлежит вознаграждению. Процесс определения материального вознаграждения работника должен, с одной стороны, учитывать деятельность работника, а с другой - мотивировать его на достижение, желаемого уровня деятельности.
Под вознаграждением персонала понимают все затраты, которые несёт работодатель на основании трудового соглашения.
Материальное вознаграждение хотя и играет основополагающую роль в мотивации, но без учета других факторов не достигает своих целей. Оно должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными факторами: признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, властью, привилегиями, интересной работой, продвижением по службе, комфортными условиями труда и т.д.
С целью выявления удовлетворённости основных потребностей сотрудников организации, была проведена диагностика по методике парных сравнений В.В. Скворцова.
Данная методика позволяет выявить базовые потребности - мотиваторы личности и группы. Ее основой является процедура парных сравнений. Знание таких потребностей позволяет руководителю эффективно строить систему мотивации в рабочей группе, а сотрудникам понимать, ради чего они готовы работать. Теоретической основой теста послужила модифицированная пирамида потребностей А. Маслоу. Вместо физиологических потребностей, лежащих в основании пирамиды потребностей, Скворцов В.В. ввел потребность в материальном обеспечении жизни. Особо необходимо отметить, что тест выявляет относительную удовлетворенность, то есть удовлетворенность данной потребности по сравнению с другими потребностями [21]
В результате теста испытуемый получает список мотивирующих его в данный момент потребностей (неудовлетворенные потребности), а также список удовлетворенных и частично удовлетворенных потребностей, которые в данный момент, не играют решающую роль в активности индивида.
Перейдём непосредственно к методике выявления потребностей.
Испытуемыми являются 5 человек: руководители среднего звена и исполнители. Опрашиваемому дают 15 утверждений, которые он должен сравнить по парно между собой: [21]

1. 
   Добиться признания и уважения;
   
2. 
   Иметь теплые отношения с людьми;
   
3. 
   Обеспечить себе будущее;
   
4. 
   Зарабатывать на жизнь;
   
5. 
   Иметь хороших собеседников;
   
6. 
   Упрочить свое положение;
   
7. 
   Развивать свои силы и способности;
   
8. 
   Обеспечить себе материальный комфорт;
   
9. 
   Повышать уровень мастерства и компетентности;
   
10. 
    Избегать неприятностей;
    
11. 
    Стремиться к новому и неизведанному;
    
12. 
    Обеспечить себе положение влияния;
    
13. 
    Покупать хорошие вещи;
    
14. 
    Заниматься делом, требующим полной отдачи;
    
15. 
    Быть понятым другими.
    

По итогам исследования были выявлены следующие потребности:

1. 
   Стремиться к новому и неизведанному;
   
2. 
   Заниматься делом, требующим полной отдачи;
   
3. 
   Повышать уровень мастерства и компетентности;
   
4. 
   Развивать свои силы и способности;
   
5. 
   Обеспечить себе положение и влияние.
   

Для определения степени удовлетворенности 5-ти главных потребностей, подсчитаем сумму баллов по пяти секциям (таблица 10) [21].

Таблица 10 - Удовлетворение потребностей

Номер испытуемого	Материальные потребности	Потребности в безопасности	Социальные (межличностные) потребности	Потребности в признании	В самовыражении
1	14	15	13	28	35
2	16	17	11	26	35
3	18	14	14	26	33
4	17	15	13	28	32

На основе данных определяем средний балл по каждой потребности:

Ср. б. =∑Б/кол-во испытуемых (4)

1. 
   Материальные потребности - 16,25
   
2. 
   Потребности в безопасности - 15,25
   
3. 
   Социальные потребности - 12,75
   
4. 
   Потребности в признании - 27
   
5. 
   Потребности в самовыражении - 33,75
   

Далее построим по точкам-баллам общий график результата, который укажет три зоны удовлетворённости по пяти ведущим потребностям [21]
Изучив Рисунок 9, можно сделать вывод, что люди находятся в зоне неудовлетворённости потребностей. В большей степени неудовлетворёнными потребностями являются в самовыражении и признании. У сотрудников низкая степень мотивации. Это связано с тем, что организация не поощряет и не развивает у сотрудников творческие способности, руководство не привлекает сотрудников к принятию управленческих решений, они работают как исполнители, а также в организации медленное продвижение по карьерной лестнице. Следовательно, можно сделать вывод, что сотрудники не чувствуют своей причастности к организации.



Рисунок 9 - Степень удовлетворённости потребностей