«Диагностика системы управления корпорацией»

Заключение

Особенности системы управления промышленными предприятиями на современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Вместе с тем возрастает влияние фактора хозяйственного риска, появляются преимущества свободного ценообразования, возможности самостоятельного выбора поставщиков и потребителей. Одновременно с этим государства снимается всякая ответственность за обеспечение предприятия сырьем и материалами, за сбыт его продукции, за уровень его заработной платы.

Каждая компания - это многоуровневая система, состоящая из множества деталей. Для успешного существования компании важно знать, насколько все эти детали правильно взаимосвязаны между собой, и как они влияют друг на друга.
Для получения целостной картины функционирования компании проводится диагностика системы управления организации.
В общем виде диагностика является установлением и изучением признаков, характеристик, факторов, которые характеризуют состояние объекта с целью обнаружения потенциальных отклонений, причин их появления и предупреждения главных нарушений в его нормальном функционировании.
Применительно к СУ диагностика играть роль комплекса взаимосвязанных исследовательских работ аналитического характера, разрешающих разобрать цели, состояние, определить воздействие одних факторов на остальные, обнаружить вероятные проблемы, несовершенства ("узкие" места), причины их появления и запланировать пути ликвидации выявленных нарушений и отклонений в системе с целью приведения ее к естественному функционированию. Предметом диагностики бывают не только СУ целиком, а также и ее подсистемы, элементы и т.д.
Итоги диагностики предназначаются для основы отыскивания резервов в СУ. В порядке случаев в совокупность диагностических работ подсоединяют операции по обоснованию не только лишь путей улучшения системы, но и наиболее основательное проведение работ. Во всяком случае, диагностика представляет собой начальный этап исследования детального СУ.
В первой главе мной были рассмотрены сущность диагностики системы управления, её виды и методы.
По первой главе можно сделать следующий вывод, что при реализации работ по диагностике в главную очередь нужно установить "болезнь" системы (что и где "болит"), определить ее причины и последствия. Тем самым установить причинно-следственные связи в СУ и наметить главные меры по ликвидации причин "болезни" системы, также объяснить направления наиболее подробных исследований. Собственно на это устремлены диагностические работы. Без этого нельзя провести исследования в необходимом русле и добиться их нужной эффективности.
Поскольку финансовые результаты являются главным критерием оценки эффективности управления предприятием, во второй главе дипломной работы я провела анализ ликвидности баланса, платёжеспособности и финансовой устойчивости предприятия. По итогам были получены выводы о том, что у предприятия среднее финансовое состояние. При анализе баланса обнаруживается слабость отдельных финансовых показателей. Платежеспособность находится на границе минимально допустимого уровня, финансовая устойчивость недостаточная. При взаимоотношениях с анализируемой организацией вряд ли существует угроза потери средств, но выполнение ей обязательств в срок представляется сомнительным. Предприятие характеризуется высокой степенью риска, что указывает на наличие проблем в системе управления.
Для того, чтобы выяснить проблемы в управлении, приведшие к снижению финансовых показателей ВФ ОАО "Верофарм", была использована функциональная модель оценки менеджмента.
В основе ФМОМ лежат шесть основных функций управления: Прогнозирование/Планирование, Организация, Мотивация, Контроль, Координация и Коммуникация. Оценка системы менеджмента организации в рамках функциональной модели предполагает анализ пяти управленческих функций, которые соответственно являются оценочным критериями модели.
В результате анализа были сделаны выводы о том, что в системе управления организации не прослеживается единство и согласованность стадий процесса управления, и действий руководителей, а также сотрудники не чувствуют свою значимость в организации. Необходимо улучшать такие функции менеджмента как мотивация и координация.
Для того, чтобы выяснить недостатки системы мотивации персонала ВФ ОАО "Верофарм", была проведена диагностика по методу парных сравнений В.В. Скворцова. Данный метод позволяет выявить базовые потребности - мотиваторы личности и группы. Знание таких потребностей позволяет руководителю эффективно строить систему мотивации в рабочей группе, а сотрудникам понимать, ради чего они готовы работать.
В ВФ ОАО "Верофарм" достаточно развита система мотивации: для усиления материальной заинтересованности в улучшении результатов деятельности персонала организация использует систему грейдов, а также развитую систему премирования.
Тем не менее, как показал анализ, сотрудники не чувствуют свою значимость для организации, руководство не поощряет и не развивает у сотрудников творческие способности, руководство не привлекает сотрудников к принятию управленческих решений. Сотрудники не понимают своей роли в процессе реализации стратегии и не имеют мотивации повышать эффективность претворения в жизнь долгосрочных корпоративных планов.
Для того чтобы устранить выявленные недостатки в системе управления ВФ ОАО "Верофарм", в третий главе дипломной работы, предлагается разработать и внедрить сбалансированную систему показателей.
Сбалансированная система показателей (ССП) является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет "связать" стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль реализации стратегии.
Для разработки сбалансированной системы показателей ВФ ОАО "Верофарм" стратегические цели были распределены по четырем перспективам и разложены на мероприятия. По каждой цели были определены показатели, порядок их расчета и целевые значения. Впоследствии таблицы перспектив были объединены в единую таблицу ССП. Проверка сбалансированности системы целей и показателей была проведена посредствам составления карты причинно-следственных взаимосвязей.
Важным условием для успешного функционирования ССП является поддержка со стороны людей, работающих в компании. Причем сотрудники должны быть осведомлены не только о стратегических целях компании, но и о том, как их деятельность помогает организации двигаться по пути реализации намеченной стратегии. Для этого необходимо привязать существующую на предприятии систему мотивации к системе сбалансированных показателей.
Для мотивации и оценки деятельности сотрудников предлагается использовать ключевые показатели эффективности (KPI).
Результатом оценки труда персонала по ключевым показателям эффективности (KPI) является:

• 
  качественная оценка эффективности труда персонала и протекание бизнес-процессов в организации. Такая оценка эффективности труда персонала с использованием KPI обеспечивает руководство организации необходимой информацией, что позволяет своевременно принимать решения, выявлять факторы, влияющие на достижение целей и вносить корректировки в эффективный труд персонала и бизнес-процессы;
  
• 
  премирование персонала по личным результатам работы;
  
• 
  выявление лидеров и аутсайдеров в коллективной работе и как следствие принятие взвешенного решения по карьерному перемещению (замещению) сотрудников;
  
• 
  преобразовать текущую стратегию организации в новую, которая будет реализовываться через выбранные цели и показатели
  

Как правило, после внедрения ССП практически для каждого сотрудника необходимо ввести дополнительный компонент заработной платы, который будет зависеть от степени достижения стратегических целей, так называемый бонус.
Также необходимо дополнить материальную мотивацию сотрудников нематериальной, а именно:

• 
  признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,
  
• 
  применять программы обогащения труда и ротации кадров;
  
• 
  использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;
  
• 
  устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;
  
• 
  предоставлять средства для проведения отдыха и досуга (например, обеспечивать бесплатными путёвками).
  

Необходимо также удовлетворять потребности высшего уровня. А именно, обучать сотрудников, повышать их квалификацию, развивать творческие способности. Делегировать подчиненным дополнительные полномочия, продвигать по служебной лестнице. Для более эффективного процесса деятельности я предлагаю ввести бонусы и моральное поощрение, а также наряду с поощрением ввести систему моральных и материальных взысканий.
Сбалансированная система показателей может стать хорошей основой для делегирования полномочий. В результате внедрения ССП у сотрудников всех подразделений появляется четкое понимание своих обязанностей, выстраивается определенная схема взаимодействия между подразделениями. При этом управление на основе поставленных целей дает еще одно важное преимущество: возможность сотруднику самостоятельно контролировать результаты своей деятельности. Самоконтроль оказывает более сильное влияние на мотивацию сотрудника, появляется желание сделать как можно лучше, а не просто обеспечить "необходимый минимум".
Разработка системы сбалансированных показателей не является дорогостоящим инструментом реализации стратегии, но потребует тщательности и значительных затрат временных и человеческих ресурсов. Но эти вложения окупятся вернувшейся эффективностью и повышением стоимости бизнеса. Также руководство может минимизировать издержки компании, разработав и внедрив ССП самостоятельно, без привлечения сторонних консультантов. Стоимость обучения на соответствующих курсах, в среднем 25000 тыс. руб.
Практическая значимость рекомендаций выпускной квалификационной работы состоит в том, что внедрение ССП в ВФ ОАО "Верофарм" будет способствовать повышению качества системы управления, стимулированию сотрудников к высокоэффективной и стабильной деятельности, а также достижению ведущих позиций на фармацевтическом рынке.