86 Токарева Управление профессиональными компетенциями cdr

Этапы построения самообучающейся компании

Этап	Название этапа	Суть этапа
1-й	Разработка программы обучения	Для этого проводятся беседы с руководителями и опытными специалистами
2-й	Аттестация	В ходе аттестации необходимо выявить будущих наставников и внутренних тренеров, т. е. тех сотрудников, которые обладает необходимыми знаниями и способны передать их другим
3-й	Объявление результатов аттестации коллективу	Сотрудники с низкой квалификацией получают информацию об итогах аттестации и предложение пройти обучение. Задача линейных руководителей и HRспециалистов – донести правильный посыл: «Получить новую профессию – значит реализовать себя в компании»
4-й	Объединение смежных должностей	Это позволит оптимизировать численность персонала: прошедший обучение специалист легко справится с функционалом новой позиции
5-й	Внедрение инсорсинга	Этот процесс предусматривает временный обмен подразделений своими сотрудниками, что позволит специалистам познакомиться с обязанностями и функционалом коллег, перенять опыт, повысить профессиональный уровень
6-й	Выбор инструментов и форматов, вызывающих интерес к процессу обучения	Например, это может быть игра-тренажер, создающая проблемные ситуации на рабочем месте, которые предстоит разрешить сотруднику. Специалист, не боясь ошибиться, ведь это всего лишь игра, приобретает новые навыки и компетенции
7-й	Создание оценочной системы	Создание оценочной системы позволит, например, отслеживать достижения сотрудника на разных этапах его развития в компании

Важным фактором в решении задачи непрерывного обучения сотрудников является взаимодействие службы персонала и линейных руководителей. При этом чем крупнее организация, тем больше функций в области управления сотрудниками ложится на непосредственных руководителей. Проверено опытом, что никто не может научить и создать мотивацию для сотрудника лучше, чем непосредственный руководитель. «Ориентир – внутренними ресурсами компания должна обеспечить обучение и развитие исполнителей и в большинстве случаев руководителей среднего звена. Обучение и развитие персонала направлено на развитие компетенций, т. е. таких характеристик работника, которые позволяют ему эффективно выполнять работу» [Серых, с. 81].
В качестве примера самообучающейся организации можно привести компанию «Semco», которая производит продукцию в диапазоне от холодильного оборудования до этанола из сахарного тростника. Ее организационная структура построена таким образом, что каждый сотрудник вовлекается в управление компанией, периодически меняя свою позицию благодаря схеме «концентрических кругов». Внутренний и самый главный круг составляют шестеро «советников», в их обязанности входит принятие ключевых решений и выработка стратегии развития. Каждый из «советников» попеременно (через полгода) занимает пост генерального директора. Второй круг составляют «партнеры», по семь–десять человек в каждом подразделении, занимающихся тактикой компании, при этом в их составе также существует ротация. Третий, самый обширный круг составляют «коллеги», т. е. все сотрудники компании, некоторые из которых становятся руководителями подразделений. Такая система позволяет персоналу пробовать себя в новой роли и наращивать знания и компетенции. Процессы в организации устроены по принципу самообслуживания, любой сотрудник выполняет не только работу секретаря для самого себя, но и замещает смежные со своей должности в зависимости от того, что в данный момент нужно сделать, и даже выступает в роли специалиста по подбору персонала.
В «Semco» нет контроля как такового: нет правил, приказов и распоряжений, штатного расписания, корпоративных стандартов и дресс-кода, т. е. нет определенных принципов деятельности, которые могли бы ограничить создание новых способов работы, проектов, видения, т. е. новых организационных знаний. Более того, в этой компании существуют программы обучения – программы вовлечения в бизнес, направленные на более глубокое понимание компании, ее экономического положения и того, от чего оно зависит, и программы вовлечения в собственное развитие, в которые включаются как программы по добровольной ротации, так и обычные программы обучения по выбору сотрудника. При этом участие в любой из программ не является обязательным, каждый сам для себя решает, что ему нужно и интересно, организация занимается только тем, что создает все необходимые условия и среду для развития персонала.
Еще один пример – компания «Valve», разработчик компьютерных игр, а также их издатель. Отличительные особенности организационного дизайна «Valve» – это работа со способностями сотрудника, когда карьера заключается не в росте по формальной организационной структуре, а в получении новых знаний и навыков во время совместной деятельности, достижения общих целей, благодаря чему происходят обмен знаниями, обучение и достижение согласия. Проекты инициируются самими сотрудниками: они убеждают других поддержать их идею и объединиться с ними в группу, т. е. создаются такие условия, при которых человек имеет возможность не только делиться своими знаниями с другими, но и получать новые в процессе взаимодействия. Этот факт говорит и о том, что стратегия организации построена по типу «двойной петли», когда нет фиксированных ролей и должностей, нет руководителей и подчиненных, а в структуре отсутствует иерархия, для того чтобы у людей всегда была возможность пересматривать существующие нормы и правила работы и создавать новые. Сотрудники принимают активное участие в формировании будущего своей компании, решая, чем она будет заниматься в дальнейшем, а что, наоборот, уже неактуально. «Valve» представляет собой платформу для объединения людей «по интересам», когда каждый одновременно получает новые знания и опыт и вносит определенный вклад в создание организационного знания, что характерно для самообучающейся организации: личное обучение и обучение всей организации становятся взаимозависимыми процессами.
Итак, обучение персонала в настоящее время становится жизненно важным элементом существования и развития организации. Знания, навыки, которые помогали сотрудникам выполнять свою работу успешно еще вчера, сегодня теряют свою актуальность. Быстро меняются как внешние условия функционирования компании, так и внутренние. Все это и вынуждает организации подготавливать персонал к изменениям. Преобразование компании в саморазвивающуюся дает возможность организации поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности, оперативно решать возникающие проблемы. Причем применение персоналом полученных знаний на практике позволяет быстро окупать затраченные средства на обучение.