86 Токарева Управление профессиональными компетенциями cdr

4.6. Технология «баддинг» (buddying)
Реалии современности и перенасыщенный, конкурентный рынок заставляют применять организации различные новые, инновационные механизмы при работе с персоналом. Давно известно, что «кадры решают всё». Сотрудники – главная ценность компаний, ведь благодаря им повышается рентабельность, растет прибыль, определяется положение компании на рынке труда.
Уровень квалификации персонала компании должен соответствовать ее глобальным целям. Это необходимо для того, чтобы оказывать положительное воздействие на результаты ее финансовохозяйственной деятельности. В связи с этим именно процесс обучения персонала выступает в качестве необходимого условия успеха каждой отдельно взятой компании, а формирование грамотного процесса обучения, в свою очередь, является главнейшей функцией системы управления персоналом.
На данном этапе в России все больше распространяется подход к обучению как процессу непрерывному, так как возрастает ценность образования. Причем люди обучаются не только исходя из необходимости, по обязательным программам, но и по собственному желанию, с учетом своих потребностей.
М. Р. Богатырева, Е. А. Безлепкина отмечают, что сегодня в арсенале практиков, занимающихся обучением и развитием персонала, имеется огромный выбор всевозможных методов. Пользуются большой популярностью активные методы обучения персонала, в которых акцент сделан непосредственно на практическую основу передаваемого набора знаний [цит. по: Веснин, с. 241].
Постепенно в российскую практику входят современные методы обучения персонала: дистанционное обучение, модульное обучение, кейс-обучение, менторство, наставничество, обучение по методу «баддинг».
Технология «баддинг» является подвидом такого метода, как наставничество. Д. Меггинсон и Д. Клаттербак определили наставничество как независимую помощь, оказываемую одним человеком другому в развитии, знаниях, работе и мышлении [цит. по: Веснин, с. 244]. Р. Брод предлагает рассматривать наставничество как набор полезных поведенческих методов, фокусирующихся на долгосрочном развитии устремлений личности [Брод, с. 24].
Что касается баддинга, то этот подвид наставничества ориентирован на обучение и поддержку новоприбывшего работника. Но если наставничество как вид обучения направлено на развитие персонала, то баддинг ставит целью в первую очередь психоэмоциональную поддержку новичка. В начале работы у нового сотрудника появляется множество вопросов: где достать пропуск, где взять ручки-блокноты-степлеры, где, в конце концов, находится столовая. Естественно, работник может выяснить это самостоятельно, но на это ему потребуется время. Тем более, если новичок застенчив и ему неудобно приставать с вопросами к коллегам. Именно для этого и нужен баддинг – для более быстрой адаптации новичка в коллективе.
Цели адаптации персонала с использованием технологии обучения «баддинг» следующие:

1. 
   Сокращение исходных потерь, так как новый сотрудник покачто не очень хорошо знает свои обязанности и рабочее место, он работает не так продуктивно и требует лишних расходов.
   
2. 
   Сокращение степени опасений и неопределенности у новичков.
   
3. 
   Уменьшение текучести кадров, так как если новым сотрудникам неуютно на новой работе, то они могут уволиться по собственному желанию.
   
4. 
   Экономия времени сотрудников и руководителя, занятыхв программе.
   
5. 
   Формирование у новичков положительного отношения к своей работе, удовлетворенности трудом.
   

Суть технологии «баддинг» заключается в том, чтобы создать дружескую, неформальную обстановку между взаимодействующими людьми, без барьеров и психологического дискомфорта. Отношения между участниками такого обучения строятся на товариществе. Стоит отметить, что данная технология обучения не уступает наставничеству по эффективности и обладает большим перечнем достоинств.
Наставника работника, проходящего обучение в соответствии с технологией «баддинг», называют «бадди», что переводится как «приятель». Задача бадди заключается в регулярном общении со своим подопечным и предоставлении ему необходимой информации, касающейся основных аспектов профессиональной деятельности в компании, а также оказание помощи в процессе установления дружеских отношений с коллективом и консультирование по поводу корпоративной этики и норм поведения.
Стоит подчеркнуть, что если наставником в компании является работник выше по должности и зачастую с большим опытом работы, то на роль бадди годится работник той же структуры, что и новичок, занимающий ту же должность, но с большим стажем работы в компании. Сначала бадди проводит много личного времени со своим подопечным, а впоследствии, когда новичок «оперится», бадди может просто время от времени консультировать его по телефону или электронной почте.
В некоторых компаниях распространена политика премирования работников, осуществляющих менторство, однако за баддинг очень редкий работодатель станет доплачивать своему сотруднику. Зато в лице своего ученика бадди может приобрести хорошего друга.
А. П. Панфилова трактует баддинг как метод быстрой адаптации и метод обучения, развития и поддержки персонала, основанный на равноправных, дружественных отношениях [Панфилова, с. 32].
Баддинг в переводе означает «подающий надежды, многообещающий, перспективный». Его можно определить как неформальное наставничество путем предоставления помощи, защиты одного человека другому.
В словарях можно увидеть такие определения баддинга: «метод обучения, развития и поддержки персонала, основанный на равноправных, дружественных отношениях»: «метод обучения, основанный на предоставлении друг другу информации и (или) установлении объективной и честной обратной связи».
С психологической точки зрения баддинг – это доверительное общение двух поколений с целью передачи профессионального опыта и нравственных норм.
Для создания отношений равноправия по принципу баддинга нужно соблюдать конкретные правила:

1. 
   Создать атмосферу доверия и полной конфиденциальности.
   
2. 
   Определить ожидания и потребности друг друга.
   
3. 
   Ясно представить цели, которых работники хотят добитьсяпо завершении действия системы.
   
4. 
   Следовать принципам обратной связи: не обсуждать и не критиковать обратную связь, не навязывать точку зрения и т. д.
   
5. 
   Урегулировать частоту встреч и их длительность для удобства всех участников процесса, заранее обсудив это.
   

Очень часто баддинг, минуя условие полного доверия для нового сотрудника, применяется еще в следующих процессах:

1. 
   Для увеличения производительности процесса преобразований в организации.
   
2. 
   Для передачи информации и опыта между подразделениямивнутри одной организации.
   
3. 
   Для передачи информации между сотрудничающими организациями.
   
4. 
   Для формирования поведенческих навыков сотрудников.
   
5. 
   В качестве инструмента образования команды.
   

В целом применение баддинга помогает сделать процесс адаптации более результативным.
При выборе бадди необходимо учитывать тот факт, что бадди могут быть только специалисты 1-й категории, т. е. уже обученные сотрудники с опытом работы в компании от года и более. Это сотрудники, у которых уже сформировано детальное видение и понимание бизнес-процессов компании, есть опыт решения сложных кейсов и понимание поведения в той или иной ситуации.
Характеристика специалиста 1-й категории в качестве бадди:

1. 
   Опыт работы в должности рекрутера от одного года в компании.
   
2. 
   Знание внутренних бизнес-процессов отдела.
   
3. 
   Опыт решения сложных кейсов с заказчиками.
   
4. 
   Опыт ведения деловой переписки.
   
5. 
   Знание технологии рекрутмента.
   
6. 
   Навык планирования рабочего дня.
   

Главная миссия такого специалиста – быть профессиональным другом для вновь прибывшего сотрудника, вроде «дорожной карты» по компании для новичка.
Наставниками могут выступать также ведущие специалисты и руководители направлений.
В организации ведущими специалистами могут быть новые (внешние) сотрудники с опытом работы в рекрутменте от трех лет либо внутренние сотрудники – специалисты 1-й категории, получившие промоушен за высокие результаты в своей работе в течение определенного времени.
Руководителем направления, как показал опыт и интервью с одним из них, становится внутренний сотрудник, который до этого занимал должность ведущего специалиста и показал выдающиеся результаты.
Характеристики ведущего специалиста или руководителя направления в качестве наставника:

1. 
   Обязателен опыт работы в рекрутменте от трех лет.
   
2. 
   Навык планирования рабочего дня своих подчиненных.
   
3. 
   Знание всех бизнес-процессов в целом.
   
4. 
   Опыт наставничества.
   
5. 
   Опыт закрытия топ-вакансий.
   
6. 
   Опыт решения сложных кейсов с топ-составом компании.
   
7. 
   Опыт ведения деловой переписки с топ-составом компании.
   
8. 
   Знание технологии рекрутмента.
   
9. 
   Умение делегировать полномочия.
   
10. 
    Умение вовремя предупредить риски в работе.
    
11. 
    Умение видеть в сотруднике зоны роста.12. Опыт проведения обучающих тренингов.
    

Главная миссия наставника – направлять, развивать и поддерживать своего сотрудника в соответствии с его навыками и умениями, задавать правильные вопросы и выводить на правильные решения, т. е. быть неким наблюдателем.
Проиллюстрируем применение технологии на примере организации ПАО «Ростелеком Урал», в которой наставник (бадди) играет большую роль в становлении новичка. Сто процентов проинтервьюированных специалистов подтвердили ценность данного метода. Сто процентов опрошенных сказали, что для них очень важной оказалась их роль «учителя». Из них шесть человек (85 %) отметили как положительную для себя обратную связь со своими подопечными. Также опрошенные указали на тот факт, что их поддержка и защита помогли новичку в карьерном становлении. Наблюдая параллельно за карьерным ростом двух новичков, один из которых был «под менторством», а другой – нет, пятеро из семи человек отметили более быстрое освоение квалификации и овладение компетенциями тем новым сотрудником, который обучался.
Сегодня существует много различных методик обучения и развития персонала. Несомненно, у каждой из них есть как преимущества, так и недостатки. Стоить об этом помнить, поскольку грамотный подход подразумевает аналитику и выбор конкретного способа, соответствующего цели обучения, а также, возможно, совмещение на разных уровнях различных моделей.
Профессиональный подход бадди к развитию нового сотрудника влияет также на дальнейший карьерный рост новичка. Если бадди отслеживает уровень знаний нового сотрудника на разных этапах, то он видит зоны роста и сильные стороны новичка и в соответствии с этим разрабатывает индивидуальный план его развития на перспективу.
Оптимизировать применение метода баддинга в работе с персоналом позволяют определенные меры:

1. 
   Соблюдение контекста доверия и конфиденциальности.
   
2. 
   Понимание потребностей и ожиданий друг друга.
   
3. 
   Грамотная постановка целей, которые планируется достичь.
   
4. 
   Интерактивность общения с целью структурирования подачи информации.
   
5. 
   Четкое распределение времени взаимодействия с бадди(чтобы полностью не занимать рабочее время сотрудника, не отвлекать его от выполнения основных обязанностей).
   

Планируемые результаты минимизации рисков, связанных с применением баддинга, ориентированы на эффективную адаптацию вновь принятых сотрудников, на внедрение планируемых изменений в организации, эффективные коммуникации.
Планируется также командообразующий эффект и личностный рост сотрудников. Использовать метод баддинга, безусловно, эффективнее в комплексе с другими методами обучения и при постоянной поддержке и контроле со стороны руководителя, внешнего эксперта.
Подводя итог всему вышесказанному, отметим, что баддинг представляет собой метод обучения, предполагающий закрепление бадди за обучающимся партнером.
К числу главных преимуществ данной технологии обучения персонала следует отнести:

1. 
   Возможность для обучающегося взглянуть на свою деятельность со стороны, получить обратную связь.
   
2. 
   Равноправие наставника и обучающегося, снижающее напряженность.
   
3. 
   Улучшение у сотрудников компании навыков взаимодействия.
   

Помимо преимуществ, представленная технология обучения имеет свои недостатки:

1. 
   Необходимость обучения наставников правилам обратнойсвязи, грамотному представлению информации.
   
2. 
   Необходимость постоянного контроля со стороны службыуправления персоналом.
   

Таким образом, технология обучения «баддинг» основана на постоянном предоставлении обратной связи или информации обучающемуся сотруднику при освоении им профессиональных навыков. Основной задачей закрепленного наставника является объективная оценка деятельности обучаемого работника на основе полного равноправия обоих. Данная технология позволяет обучающемуся работнику посредством получения отзыва о своей деятельности улучшить показатели работы, а также определить направления профессионального и личностного развития.