86 Токарева Управление профессиональными компетенциями cdr

Ключевые функции специалистов, определяющие успешность инновационного процесса [Бовин и др., с. 292]

Ключевые функции	Содержание функций	Последствия неадекватного выполнения функций
Генерация идей	Анализ и синтез информации о рынках, технологиях, подходах или процессах обусловливают рождение идеи нового технологического подхода или процесса или подсказывают решение сложной технической проблемы. Информация носит официальной и/или неофициальной характер	В организации отсутствует импульс к изменению (т. е. в ней не думают о новаторских методах и путях решения вопроса)
Предпринимательство, или «борьба за идею»	Прояснение, предложение, продвижение и демонстрация новой технической идеи для официального утверждения	Работники не активны в продвижении новых идей (чужих или своих собственных). Неизученные идеи лежат мертвым

О к о н ч а н и е т а б л. 2

Ключевые функции	Содержание функций	Последствия неадекватного выполнения функций
		грузом, не используются, лишь изредка доходят до менеджера
Руководство проектом	Планирование и координация действий работников, занятых воплощением идеи в жизнь	Сроки проекта откладываются, переносятся, не выполняются. Работники не понимают конечную цель. Смежные звенья отказываются выполнять свои обязанности, хотя призваны обеспечивать работу проектной группы
Информационный контроль	Сбор и доведение до сведения проектной группы информации о важных изменениях во внутренней и внешней обстановке	Несвоевременное доведение до персонала информации об изменениях в государственном законодательстве, на рынке и пр. приводит к излишним затратам
Поддержка и инструктаж работников проекта	Общее руководство и наставление менее опытных работников, разъяснение их функций. Скрытая поддержка участников проекта. Защита проекта и «выколачивание» ресурсов	Руководители оправдывают свои действия, тратя много времени. Работники не имеют рычагов преодоления бюрократических барьеров

Представленные в табл. 2 пять ключевых функций уникальны и требуют особых навыков. Выполнение их доступно крайне ограниченному числу сотрудников, что придает каждому из них уникальность. В случае ухода одного из сотрудников его замену осуществить чрезвычайно трудно. В основном каждая из ключевых функций не может выполняться специалистами, недавно принятыми на работу.
Не все функции специалистов в инновационных организациях имеют новаторский характер. Для продвижения инновационной разработки важна также рутинная последовательная работа по решению разных технических задач. Эта деятельность для специалиста обыденна, однако и она требует профессиональной подготовки и компетентности. В итоге персонал инновационных организаций, реализующий ключевые функции, выполняет значительный объем работ по решению технических рутинных задач.
Ключевые функции являются основополагающими для реализации инновационных процессов, однако на практике зачастую становятся неформальными функциями, не включаются в перечень должностных обязанностей, не становятся частью административной и научно-технической иерархии, что вносит противоречивость в управление инновационными процессами. Чаще других это затрагивает такие функции, как, например, постановка проблемы, передача информации, выдвижение программы.
Роль ключевых функций меняется в соответствии со стадиями развития проекта: играя главенствующую роль на одном этапе, функция может стать менее значимой на других этапах. Например, как только проект утвержден, на первый план выходит функция руководства.
Отсутствие действий по реализации какой-либо ключевой функции в период ее наибольшей важности является серьезнейшим недостатком независимо от того, осуществлялась ли она на других стадиях. Причем вовлечение в проект исполнителя одной из ключевых функций тогда, когда ее выполнение не требуется, вызывает у исполнителя чувство досады и охлаждает его энтузиазм, что снижает эффективность работы группы в целом.
В результате кадровых перестановок, связанных с программой повышения квалификации, в некоторых случаях наблюдается ситуация, когда в самый важный момент проект лишается исполнителей ключевых функций. В итоге кадровые замены реализуются на основе профессиональной и технической подготовки сотрудников. В этом случае оценка способности реализовать ключевые функции не берется во внимание, что, в свою очередь, отрицательно сказывается на реализации инновационных процессов.
Анализ нескольких тысяч характеристик работников научноисследовательских и инженерных работников зарубежных фирм выявил типичные личностные качества исполнителей ключевых функций (табл. 3). В каждом конкретном случае к каждому типу личности необходим индивидуальный подход на основе применения различных стимулов, способов воздействия и контроля.
Отдельные специалисты обладают широтой интересов и профессиональными качествами, позволяющими выполнять несколько функций. Отметим в связи с этим некоторые негативные ситуации:

• 
  Например, автора идеи назначают руководителем проекта,что воспринимается им как вознаграждение за отлично выполненную функцию. Однако, если работник хорошо сформулировал идею, это не значит, что он сумеет хорошо осуществлять руководство по ее реализации. То есть возникает непонимание функционального различия двух ролей.
  
• 
  Наставник-консультант осуществляет поддержку и сопровож-дение проекта и в то же время берет на себя другие ключевые функции. В данном случае существует опасность полного подчинения проекта руководству «сверху», ликвидации творческой атмосферы, жесткой регламентации деятельности.
  
• 
  Или руководитель, энергично продвигая проект, создает впе-чатление, что это он автор идеи. В результате возникает опасность нанесения ущерба организации в целом, так как никто из сотрудников не предложит руководителю новую идею, зная, что предыдущую идею своего подчиненного он присвоил.
  

Совмещение работниками функций напрямую оказывает влияние на размер проектной группы, так как должен быть обеспечен минимум участников, необходимый для достижения кворума в инновационной деятельности. В организациях, где широко используются новые технологии, это может быть всего один-два человека. Такие элитные группы существуют, однако более распространена ситуация, когда 70 % ученых и инженеров являются техническими исполнителями, не способными качественно выполнять более одной функции.
Т а б л и ц а 3