Хисоб жадвали №2
Портфель
элементи
Бозорнинг ўзига
жалб этиши омиллари
Бозор
хажми
(млн.сўм)
Ўсиш
сурьати
% да
Рақобатнинг
интенсивлиги
Даромадлик
% да
Бозорнинг
ташқи
мухитдан
таъсирчанлиги
А
В
С
ҳ.з.
6. Хисоб жадвали №2 кўрсаткичлари умумий интеграл бахоланиш
тизимига киритилади.
Тахминий қайта хисоблаш жадвали
Балл баҳоси масштаби
Хажм
ахамиятлилиги
10-7
6-3
2-1
Бозор хажми
(млн.сўм)
100 дан кўп
33-100
33 дан кам
15
Ўсиш сурьати
% да
10 дан кўп
5-9
5 дан кам
25
Рақобатнинг
интенсивлиги
Суст
ўртача
Кучли
15
Даромадлик
% да
15 дан кўп
10-15
10 дан кам
30
Бозорнинг
ташқи
мухитдан
таъсирчанлиги
Паст
ўртача
Юқори
15
Жами
-
-
-
100
7. Портфелнинг ҳар бир элементи учун бозорнинг ўзига жалб этиш
бўйича интеграл кўрсаткичи хисобланади.
Портфелнинг ҳар бир элементи учун бозорнинг ўзига жалб этиш бўйича
интеграл кўрсаткичи
Портфелнинг (_) бирлиги
Омиллар
Балл баҳоси
Хажм
ахамиятлилиги
Омилнинг
умумий баҳоси
Бозор хажми
(млн.сўм)
Ўсиш сурьати
% да
Рақобатнинг
интенсивлиги
Даромадлик
% да
Бозорнинг ташқи
мухитдан
таъсирчанлиги
Жами:
Ўртача кўрсаткич
8. Ташкилотнинг бизнес кучини баҳолаш омилларини аниқлаш.
Муассасанинг бизнес кучини баҳолаш омилларини аниқлаш.
Портфель бирлиги
Омиллар
Товар бўйича
афзаллик
Имиджи
А
В
С
ҳ.к.
9. Ҳар бир омил ўлчовининг умумий интеграл баҳоси кўрсаткичларнинг
қайта хисоблаш тизими орқали аниқланади.
Ҳар бир омил ўлчовининг умумий интеграл баҳоси кўрсаткичларнинг
қайта хисоблаш тизими
Омил
Балли бахо масштаби
Хажм
ахамиятлилиги
%
10-7
6-3
2-1
Товар бўйича
афзаллик
Бозордаги
имиджи
10. Ҳар бир портфель бирлиги ташкилот бизнесининг кучи интеграл
кўрсаткичи хисобланади.
Ҳар бир портфель бирлиги бўйича бизнес кучи интеграл кўрсаткичи (_)
бирлиги
Омил
Балли баҳоси
Хажим ахамияти
%
Омилларнинг
умумий бахоси
Товар бўйича
Афзаллиги
Бозор имиджи
Жами:
Ўртача кўрсаткич
-
-
11. Портфелнинг
ҳар
бирилиги
бўйича
интеграл
кўрсаткичлар
умумийлаштирилади.
Портфелнинг ҳар бирилиги бўйича
умумийлаштирилган интеграл
кўрсаткичлар
Портфель
бирлиги
Бозорни ўзига
жалб этиш
бўйича баҳоси
Бозордаги кучи
бўйича баҳоси
Порфель
бирлигининг
аҳамияти (сотиш
хажми)
А
В
С
ҳ.з.
12. Умумий порфель матрицаси шаблонига ҳар бир бирлик позицияси
белгиланади:
Умумий порфель матрицасида ҳар бир бирлик позицияси
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
10
бозордаги кучи бўйича баҳоси
бозорн
и
ўзига ж
алб э
ти
ш
бўй
и
ч
а баҳос
и
вертикал чизиқ бўйича – бозорни ўзига жалб этиш бўйича баҳоси;
горизонтал чизиқ бўйича – бозордаги кучи бўйича баҳоси;
доира диаметри порфель бирлиги хажмини кўрсатади.
13. DPM матрицаси бўйича муассаса портфелининг ҳар бир бирлигини
стратегияси аниқланади.
Ташкилот портфелини ривожлантириш бўйича стратегик қарорлар.
Стратегияни танлаш бозорнинг тўйиниш даражасига боғлиқ. И.Ансофф
бўйича товар/бозорнинг ривожлантириш модели бир вақитнинг ўзида бир-
нечта стратегияларни қўллаш имкониятини беради. Сотиш хажмининг
интенсив ўсиш стратегияси мавжуд ёки янги товар/хизматларни мавжуд ёки
янги бозорларга таклиф этиш бўйича қарорларни назарда тутади. И.Ансофф
модели бўйича 4 та стратегия мавжуд.
Хусусий галереялар мисолида кўриб чиқилса
бугунги кунда уларга
мамлакатимиз бозор иқтисодиёти шароитида қуйидагиларни қўллаш мумкин:
1. бозорга кириш стратегияси;
2. бозорни ривожлантириш стратегияси;
3. товар хизматларини такомиллаштириш стратегияси.
Бозорга кириш стратегиясида мавжуд товар/хизматлар билан мавжуд
бозорда фаолият юритишни давом эттириш кўзда тутилади.
Яъни хозирги
кунда республикамиз санъат бозорлари ривожланиш босқичида ва
тўйинмаган. Галереялар мавжуд бўлган товар ва хизматларининг сотиш
хажмини нарх ва товар харакати сиёсати ёрдамида кенгайтириши мумкин.
Бозорни
риаожлантириш
стратегияси
ташкилот
мавжуд
товар/хизматларини
яниг
бозорга
таклиф
қилишини
қўрсатади.
Галереяларнинг халқаро кўргазмалар ташикил этиши ёки унда қатнашиши,
туризм бизнеси билан хамкорлик қилиши ҳам бу стратегияни билдиради.
Товар/хизматларини такомиллаштириш стратегияси муассаса янги
товар/хизматларни мавжуд бозорда таклиф қилишидир. Яъни галереялар
ўзининг мижозларига янги турдаги хизматлариин таклиф қилишлари
мумкин.
Ташкилотнинг рақобатбардошлиги асосан у қандай рақобатли
афзаликка эгалиги билан аниқланади. Рақобатли
афзаликка эришишда
қуйидаги уч асосий стратегиялар ёрдам бериши мумкин:
1. Маҳсулотли лидерлик – бутун бир бозор ва истъемолчилар хатти
харакати хусусиятларига қаратилган лидерлик. Бунга товар /
хизматларни такомиллаштириш йўли билан эришилади. Бу
стратегияни қўлланилиш шарти: тўйинмаган бозор, суст рақобат ва
муассасанинг бозордаги фаол хатти – харакати.
2. Баҳоли лидерлик – рақобатчилар харакатларини ўрганиб бутун бир
бозорга йўналтирилиш, яъни бунда сарф харажатлар ва янги
технологияларни ўзлаштирилишга
алохида ахамият бериш керак
асосан бу стратегия тўинган бозор шароитида қўлланилади.
3. Нишадаги лидерлик – кучли рақобатчиларни ўзига жалб этмайдиган
сегментда лидерликка эришиш. Бу стратегияни бозор лидерлари
томонидан вужудга келадиган кучли рақобат шароитида кичик
ташкилотлар қўллашлари мумкин.
Санъат муассасалари мамлакатимиз бозор иқтисодиёти шароитида
асосан рақобатли афзаликка эришиш учун
асосан махсулот лидерлик
стратегиясидан фойдаланишлари мумкин.
Юқорида бажарилган тахлил асосида санъат муассасаси фаолиятининг
стратегик бошқарув концепциясининг биринчи қисми, яъни стратегик
режалаштириш тузилади. Унда макро ва микромуҳит тахлил кўрсаткичлари,
молиявий тахлил кўрсаткичлари ўз аксини топиб миссия ва мақсадлар
белгиланади. Барча маълумотлар умумлаштирилиб, стратегик танлаш модели
аниқланади ва у орқали ишбилармонлик стратегиялар:
портфел
стратегиялари, ривожланиш ва рақобатли стратегиялар ишлаб чиқилади.
Булар эса стратегик режалаштиришнинг мақсадидир.
