17-ма’руза 17-мавзу. Бошқариш технологияси

Биринчи аломат. Корхонанинг иқтисодий салоҳияти – унинг иқтисодий фаолиятнинг у ёки бу соҳасидаги ҳақиқий имкониятлари бидан белгиланади. Бунинг устига нафақат амалга оширилган, балки қандайдир сабаблар бўйича амалга оширилмаган имкониятлар ҳам.
Иккинчи аломат. Ҳар қандай корхонанинг имкониятлар кўпроқ унда мавжуд бўлган ресурслар ва ишлаб чиқаришда ишга туширилмаган резервлар (иқтисодий, социал)га боғлиқ. Шунинг учун корхонанинг салоҳияти яна ҳам ишлаб чиқаришга жалб қилинган ва ҳам жалб қилинмаган, аммо унда фойдаланиш учун тайёрланган ресурслар ва резервларнинг ҳажми билан белгианади.
Учинчи аломат. Шахсий ва хорижий тажриба бизни ишонтиришича, ҳар қандай бизнесда муваффақият учун ресурсларга эга бўлиш зарур, аммо ҳали бу етарли эмас. Биз ресурсларнинг ҳажми бўйича АҚШ билан тенглаша олишимиз ва ҳатто ундан устун келишимиздан қандай маъно бор! Ишлаб чиқариш натижаларичи? Америкаликлар ва бизнинг турмуш даражамизчи? Бу қанчалик сийқа бўлиб янграмасин, яна мавжуд ресурслардан фойдала- нишни билмоқ керак. Бу эса – ҳар қандай бизнесда биринчи даражали вазифадир. Менежер шуни эсдан чиқамаслиги керакки, корхонанинг салоҳияти нафақат унда мавжуд бўлган имкониятлар ва ресурслар билан, балки унинг улардан товарлар , хизматларни яратиш ва каттароқ фойда олиш мақсадида фойдаланиш қобилиятилари билан таърифланади.
Тўртинчи аломат. Корхона салоҳиятини амалга оширишнинг даражаси ва натижалари (яратилган маҳсулотлар ва даромадларнинг ҳажми) яна танланган тадбиркорликнинг шакли ва корхонанинг унга мос келувчи таш- килий тузилмаси билан белгиланади.
Хорижий бизнеснинг назарияси ва амалиётида яқин яқингача бу барча тўртта аломатларни, яъни корхоналарнинг “иқтисодий салоҳияти”ни бирлаштирувчи тушунча мана нима учун бўлмаган. Ғарбдаги технологик кўтарилиш пайтида устиворлик асосий капитал: машиналар, дастғоҳлар, ускуналар ва бошқа моддий-ашёвий ресурслар турларида бўлган. Кейин эса техник омилдан катта самара олиш имкониятлари тугаши муносабати билан асосий эътибор кишилик капиталга, худди ходимларнинг қобилиятларига, уларнинг шахсли салоҳиатидан тўлиқ фойдаланишга қаратилган. Шундай стратегия фирмага ҳатто барча бошқа техник имкониятлар тугаган бўлиб кўринган пайтда ҳам катта даромадлар келтирган. Шунинг учун бугун муваффақият қозонаётган фирманинг иқтисодий салоҳияти модели қуйидагича кўринади: кишилик капитал + асосий капитал + айланма капитал = фирманинг иқтисодий салоҳияти. Ғарбий бизнесменлар иқтисодий салоҳиятнинг барча кўрсатиб ўтилган элементларини, ва ҳаммадан аввал кишилик ва асосий капитални мувафиқлашувида ҳар қандай тадбиркорлик фаолиятининг муваффақиятига “калит”ни кўрадилар. Шунинг муносабати билан бизнес доираларида катта обрўга эга Ли Якоккнинг фикрини далил қилиб келтирамиз. У қуйидагича ёзади: “Барча хўжалик операцияларни пировардида учта сўзлар билан белгиланганга олиб келиш мумкин: одамлар, маҳсулот, фойда. Биринчи ўринда одамлар турадилар. Агар сизда ишончли жамоа бўлмаса, қолган омиллардан жуда кам нарса қилиш мумкин”.
Анъанавий равишда хорижий бизнесда кишилик капитали фақат қисман ва тўғридан тўғри бўлмаган ҳолда (айлама капитал таркибидаги иш ҳақига харажатлар шаклида) ҳисобга олинган, шунинг билан бир вақтда ҳозир кишилик капитали ишлаб чиқаришни ривожланишидаги мустақил асосий омил бўлади. Пулни ҳисоблашни билувчи хорижий бизнесменлар ўзларининг тажрибаларида шунга иқрор бўлдиларки, инсонга киритма(малакани ошириш, таълим, соғлиқни сақлаш, фирма ҳисобидан бўш вақт ва дам олишга харажатлар) даромадларни кўпайтиради ва рақобарбардошликни оширади.
Бизда эса иш қандай бормоқда? Афсуски, корхона иқтисодий салоҳияти модели узоқ вақтлар амалиёт томонидан талаб қилинмаган. Бизнинг ривожланмаган бизнесимизда ҳам кўрсатиб ўтилган моделнинг айрим элементларини қўллаш зарурлигини ҳис қилган корхоналар бўлса ҳам. Масалан, “Пластик” кооперативи ходимлар учун бепул тушликлар, кооператив ҳисобидан шифокорларнинг навбатчилиги, ўз ходимлари учун уй-жойларни уларнинг қийматини қисман тўлаш билан қуришга пул киритган. Бунинг устига кооператив пулардан бир қисмини ҳайрия ишларига ажратади. Аммо иқтисодий салоҳият моделидан мажмуавий фойдаланишни бизнинг корхоналаримиз ҳозирча орзу қиладилар. Хорижий бизнесда иқтисодий салоҳият моделидан ташқари бошқалардан ҳам кенг фойдаланилади. Масалан, инсонпарварлик, иннавацион, илмий-техник ва молиявий салоҳият моделлари.
Ҳар қандай корхонанинг иқтисодий салоҳияти модели қуйидагича белгиланилади:
- унда мавжуд бўлган ресурсларнинг ҳажми ва сифати билан (асосий ишлаб чиқариш ва ноишлаб чиқариш фондларида банд бўлганларнинг сони, айланма фондлар ва моддий захиралар, молиявий ва номоддий ресурслар – патентлар, лицензиялар, ахборотлар, технологиялар билан);
- ходимлар (мутахассислар, ишчилар, ёрдамчи ходимлар)нинг қандайдир маҳсулотни яратишга қобилиятлари, бошқача қилиб айтганда уларнинг маълумотли, малакали, психофизиологик ва ундовчилик салоҳиятлари билан;
- менежернинг корхонадаги мавжуд ресурслардан мувофиқ фойдаланишга қобилияти ( менежернинг тайёргарлиги, истъедоди ва касбий мослашганлиги, корхона ташкилий тузилмасини яратиш ва янгилашни билиши) билан;
- иннавцион қобилиятлари билан ( яъни корхонани ишлаб чиқаришларни янгилаш, технологияларни алмаштириш ва ҳ.к.га қобилиятлари билан);
- ахборотли қобилиятлари билан (яъни ахборотларни улардан ишлаб чиқаришда фойдаланиш учун ишлаб чиқиш ва “қўшимча ишлов бериш” усули);
- молиявий қобилиятлари (корхонанинг рақобатбардошлиги, молия соҳасидаги ички ва ташқи қарздорлиги) ва бошқалар билан.
Бошқарув қарорларининг босқичлари
Бошқарув қарорлари –бу :
1. Ҳужжат (қарор, буйруқ, тадбирлар режаси ва ҳ.к. ),
2. Қарорларни ишлаб чиқиш, қабул қилиш ва амалга оширишни ўз ичига олувчи жараёндир.
Бошқарув қарорлари қуйидаги аломатлари бўйича таснифланадилар:

• 
  товарнинг яшаш давраси босқичлари бўйича;
  
• 
  менежмент тизимининг тизимчалари бўйича;
  
• 
  фаолият соҳалари бўйича;
  
• 
  кўламлилик бўйича;
  
• 
  ишлаб чиқаришни ташкил қилиш бўйича;
  
• 
  мақсадларнинг турлари ва миқдори бўйича;
  
• 
  ҳаракатларнинг давомийлиги бўйича (стратегик, тактик, оператив);
  
• 
  вазифаларни бажарилиши бўйича;
  
• 
  таъсир кўрсатиш объектлари бўйича;
  
• 
  расмийлиги бўйича (расмий ва норасмийлар);
  
• 
  фойдаланилган ахборотлар бўйича;
  
• 
  акс эттириш шакллари бўйича;
  
• 
  қарорларни қабул қилиш даражалари бўйича (якка шахс, бўлинма ёки ташкилот даражасида);
  
• 
  туркумлаштирилганлик даражаси бўйича ( кучсиз туркумлаштирилган –дастурлаштирилмаган ва юқори даражада туркумлаштирилган –дастурлаш -тирилган);
  
• 
  мазмуни бўйича (экологик, ижтимоий, ташкилий, илмий, техник ва ҳ.к.);
  
• 
  таъсир кўрсатишнинг чуқурлиги бўйича (бир босқичли , кўп босқичли);
  
• 
  қарорнинг йўналиши бўйича (ташкилот ичида ёки унинг ташқариси -да);
  
• 
  қарор қабул қиладиган шахс бўйича (якка шахсли ёки гуруҳли);
  
• 
  мажбурийлик даражаси бўйича (қатъий характерга эга, тавсия харак -теига эга);
  
• 
  иерархиянинг қарорларни шакллантиришда ишга тушириладиган босқичларнинг сони бўйича;
  
• 
  рационаллиги бўйича рационаллилар (оқилона асосланганлар, мақ -садга мувофиқлар) ва рационал бўлмаганлар.
  

Қарорларни қабул қилиш ва амалга ошириш – бу “марказ”бўлиб, таш- килотнинг фаолияти уни атрофида айланади. Қарорни бошқарув меҳнатини натижаси, уни қабул қилиниши ва амалга оширилишини эса –ушбу натижага олиб борувчи жараён сифатида кўриб чиқиш мумкин.
Қарорларни қабул қилиниши ташкилотнинг бугуни ва келажаги ўрта- сидаги узилишни қисқартиради. Ушбу жараён ташкилот фаолиятини режа- лаштиришнинг асосида ётади, чунки режа - мақсадларга эришиш учун ре- сурсларни жойлаштириш бўйича қарорлар мажмуасидир.
Тўғри қарорлар қабул қилиш учун билимлар ва тажриба талаб қилинади. Бунда яна фаҳм-фаросат ҳам катта роль ўйнайди. У ўз ичига олдиндан сезиш, тасаввур этиш, фаросатликни олади. Фаросатни ривожланиши бу муаммо би- лан боғлиқ барча нарсани бутун жараён давомида мияда сақлаб қолишни билишдир. Муаммо ва унинг ечимини умумий ва бир вақтда қамраб олиш фаросати ривожланган менежерга босқичдан бочқичга тез ўтишга имкон бе- ради. Жуда кўп ҳолларда тажрибали раҳбарлар, тўғри қарор қабул қилиб, буни қандай қилганларини тушунтиришга қийналадилар.
Қарорларни қабул қилиш ва амалга ошириш бир неча паллалар ва бос- қичлардан иборат бўлган мураккаб жараёндир.
Қарор қилишнинг зарурлигини тан олиш палласи ўз ичига бир неча бос-қичларни олади:

• 
  муаммони тан олиш;
  
• 
  муаммони шакллантириш;
  
• 
  муаммо, мақсадни ҳал қилиш мезонларини белгилаш.
  

Ташкилотда муаммонинг мавжудлигини тан олиш ёки тан олмаслик учун вазиятни ўрганиш даркор. Муаммони тан олиниши уни ҳал қилиш учун муҳим шарт бўлади, чунки агар муаммо мавжуд бўлмаса, уни ҳал қилиш ҳам талаб қилинмайди.
Жараён туркумлаштирилган ва туркумлаштирилмаган муаммолар учун ҳар хил ўтади. Биринчи ҳолда муаммони тан олиш етарлича тўғри ўтади, иккинчисида - ташкилотни ривожланиши тенденциялари ва унинг атроф муҳити ҳақидаги аниқ ахборотлари мавжуд бўлади.
Муаммони шакллантиришда у эҳтимолли, инқирозли ёки такрорланувчи сифатида белгиланиши мумкин. Такрорланувчи муаммолар туркумлаштирилганларга, эҳтимол бўлган ва инқирозлилар эса туркумлаштирилмаганларга киритиладилар. Демак, туркумлаштирилган муаммолар учун дастурлаштирилган ечимлар, туркумлаштирилмаганларга эса - дастурлаштирилмаган ечимлар зарур.
Муаммони белгилаш ва шакллантириш менежерга уни бошқа муаммолар билан бир қаторда ранжировка қилишга имкон беради, унда муаммолар энг муҳимдан камроқ аҳамиятлигига келтирилади.
Муваффақиятли қарорнинг мезонларини белгилашда икки турдаги мезонлар –“биз қилишимиз керак” ва “биз истаймиз” танлаб олинади. Иккинчи ҳолда исталган мақсадлар кўриб чиқилади. Иккинчи мезон эҳтимол бўлган вариантлар ҳақида ўйлашга мажбур қилади, бунда идеал бўлганлари истесно қилинмайди.