1 Теоретические и методические аспекты разработки стратегии организации 7

2.3 Анализ конкурентного ландшафта организации и оценка нестабильности внешней среды

Тактическое планирование предполагает формирование прогнозных расчетов в перспективе на 3-5 лет, которые несмотря на то, что являются достаточно приближенными, отражают реальную динамику процессов деятельности компании. Основные документы на данном этапе планирования включают: прогнозный баланс, прогнозный отчет о прибылях и убытках, прогнозный отчет о движении денежных средств, которые позволят руководящему составу понять основные инвестиционные и операционные потребности и сформировать инвестиционную политику фирмы.

Взаимосвязь уровней системы планирования представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Взаимосвязь уровней системы планирования

Конкретизация тактических долгосрочных планов происходит посредством формирования годового финансового плана или бюджета. Бюджет – перечень конкретных решений, направленных на достижение поставленной цели, с указанием конкретных исполнителей и сроков, выделением определенных ресурсов и установлением конкретных плановых показателей (по формированию и использованию активов и источников их финансирования, доходам и расходам, движению денежных расходов), позволяющих контролировать процесс исполнения решений и их эффективность [17, c. 116]. Планирование годового бюджета относят как к тактическому или оперативному планированию, так и выделяют отдельно. Целью его формирования является максимизация результатов финансовой деятельности компании при имеющихся ресурсах и текущих процессах, то есть он непосредственно должен соотноситься с показателями деятельности предыдущих периодов, а также учитывать целевые установки долгосрочных планов развития.

Оперативные планы формируются на короткий промежуток времени. Согласно тем или иным внешним и внутренним факторам, оперативное планирование может иметь срок в один день, в несколько недель или месяцев. Оперативное планирование позволяет контролировать выполнение тактического плана и деятельность компании в целом. Фактически, операционный план деятельности предполагает более детализированный годовой план не только во времени, но и в соответствии с основными производственными, техническими, инвестиционными и финансовыми показателями. Данный вид планов позволяет наиболее качественно реализовать поставленные стратегические и тактические цели, а также обеспечивает стабильность работы всех отделов компании.
Таким образом, система корпоративного финансового планирования предполагает разработку планов нескольких уровней, которые непосредственно взаимосвязаны между собой: оперативный план является детализацией стратегического и тактического уровней, в свою очередь, стратегический план компании формируется как объединение всех существующих планов. Финансовое планирование базируется на сочетании применения стоимостного подхода и учета основных экономических закономерностей. С одной стороны, формирование плана отвечает объективным условиям среды, а с другой, является отправной точкой качественного ведения деятельности организации.
АО «ЭПМ-НовЭЗ» производит высокотехнологичную продукцию из угля и графита, соответствующую самым высоким международным стандартам качества и поставляет свою продукцию клиентам, как в России, так и по всему миру.
Для успешной деятельности предприятия и в настоящее время и в будущем необходимо осуществлять три основных уровня стратегического анализа:
– анализ макросреды (или макроокружения организации);
– анализ состояния и перспектив развития отрасли;
– анализ конкурентной (деловой) среды, или конкурентного ландшафта, определяющего рыночную позицию организации.
Для анализа макроокружения используется PESTEL-анализ, который ориентирован на исследование влияния политических, экономических, социальных, технологических, экологических факторов на отрасль. PESTEL-анализ представлен в Приложении Д.
Исходя из результатов PESTEL-анализа электродной промышленности, выделены следующие положительные факторы влияния:
электроды графитовые и угольные востребованы во многих странах мира;
поддержка и финансирование электродной промышленности со стороны государства;
мировой спрос на электроды останется в целом стабильным в течение следующих пяти лет за счет устойчивого роста;
запуск биржевой торговли электродами является важным шаг на пути к повышению ценовой прозрачности отрасли;
стремительное развитие технологий, возрастающие экологические требования создают новые сценарии развития мирового ТЭКа [9].
Отрицательные факторы:
ключевая проблема повсеместного использования электродов – негативное влияние на экологию;
запрет экономического сотрудничества со стороны США, которые ввели санкции с различными российскими компаниями;
недостаток наличия в России собственного производства игольчатого кокса – основного сырья для производства графитированных электродов, которое пока на 100 процентов импортируется (из Великобритании, США, Японии и Китая);
отсутствие в России специализированных вузов, которые готовили бы инженерные кадры для электродной отрасли. Кроме квалифицированных рабочих очень нужны люди с высшим профильным образованием, ведь инвестирование происходит в технологии и самое современное оборудование;
падение курса рубля к доллару США и евро [6].
Далее проводится анализ общего положения в отрасли, целями которого являются: получение данных об основных экономических показателях, оценка конкурентоспособности отрасли на мировом рынке, изучение движущих сил отрасли и ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе.
Стратегический отраслевой анализ электродной отрасли представлен в Приложении Д. Исходя из результатов стратегического анализа отрасли рынок электродов России является перспективным направлением развития бизнеса.
Движущими силами отрасли электродной промышленности являются:
– электроды российского производства востребованы в различных областях промышленности и строительства. Это обусловлено широчайшим ассортиментом, хорошим качеством и доступными ценами. Наибольшей популярностью пользуются дешевые марки: МР-3; УОНИ-13/55; ЦЛ-11. Каждая товарная категория применяется для решения определенных задач, поставленных исполнителем;
– рынок электродов в России характеризуется стабильностью и постоянным развитием;
– отрасль довольно конкурентная, все крупнейшие компании сегмента являются частными. Производство и продажа электродов не требует специального лицензирования, поэтому барьеры входа в отрасль относительно невысокие, это обусловлено высокой свободой приобретения ресурсов и мобильностью капитала.
Для выявления сильных и слабых сторон АО «ЭПМ-НовЭЗ» используем SNW-анализ по 100 балльной шкале оценивания, где 67-100 – сильная сторона организации, 34-66 – нейтральная сторона организации, 0-33 – слабая сторона. Результаты SNW-анализа представлены в Приложении И. ъ
Отобразим полученные результаты в виде диаграммы SPIDER-MAP на рисунке 4.
По результатам SNW-анализа сильными сторонами АО «ЭПМ-НовЭЗ» являются линейно-функциональная организационная структура организации, где обязанности четко распределены, высокое качество продукции по приемлемым ценам, нормальное финансовое состояние организации и рентабельность продаж на уровне средней по отрасли, сильные отношения с органами власти, которые строятся в строгом соответствии с действующим законодательством.
К сильным сторонам деятельности также следует отнести четкое донесение до персонала общего видения цели, репутация на рынке как лидера по продажам, предприятие следит за конкурентами, и является в числе лидирующих, способность к лидерству 1-го лица: директор организации обладает лидерскими качествами.

Рисунок 4 – Диаграмма SPIDER-MAP для АО «ЭПМ-НовЭЗ»

К слабым сторонам организации относятся: неэффективная структура затрат, уровень квалификации персонала и низкий уровень маркетинга.

Ключевыми компетенциями являются способность к поддержанию высокого качества продукции и низкий уровень коммуникативной политики, которая сформулирована, но персонал недостаточно позиционирует продукцию организации.