1 Теоретические и методические аспекты разработки стратегии организации 7

1.2 Пирамида стратегий и их характеристика

Пирамида стратегий (стратегическая пирамида) фирмы – это различные уровни стратегических решений, включающие в себя корпоративную стратегию, бизнес-стратегию и функциональную стратегию (на рисунке 2) [14, с. 98].

Рисунок 2 – Пирамида стратегий фирмы

Некоторые исследователи выделают также четвертый уровень пирамиды стратегий – операционную стратегию [12, с. 96].

Выстраивание пирамиды стратегий – это не только задача высшего руководства. На крупных предприятиях решение по вопросам методов управления новыми направлениями развития принимаются корпоративными руководителями, руководителями хозяйственных подразделений, главами крупных функциональных отделов корпорации в целом или ее подразделений (производство, маркетинг и продажа, финансы, трудовые ресурсы и т.д.), менеджерами заводов, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления. В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях.

1. 
   Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом).
   
2. 
   Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании).
   
3. 
   Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т.д.
   
4. 
   Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых представителей и отделов).
   

На одноотраслевом предприятии существует только три уровня (отсутствует корпоративный курс). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы.
Разработка элементов пирамиды стратегий осуществляется, как правило, методами системного анализа. Истоки системного анализа восходят к так называемой «Новой школе науки управления». «Новая школа науки управления» ставит перед собой задачу рационализации процесса нахождения и реализации решений различного рода сложности в самых различных областях организации человеческих взаимодействий.
Методология системного анализа основывается на трех ключевых составляющих: система, проблема и решение проблемы. Проблема (или проблемная ситуация) − это различие между существующим и требуемым состоянием системы. Как правило, требуемое состояние системы обуславливается объективными условиями; однако, субъективные (личные) предпочтения и представления лица, принимающего решение, также оказывает влияние на требуемое состояние системы. Различные проблемы, выявленные и поставленные в рамках изучения одной системы, как правило, не являются однородными и равнозначны.
Приведем разделение задачи разработки стратегии в таблице 2.

Таблица 2 – Как разделить задачу разработки стратегии по уровням иерархии

Уровень стратегии	Ответственные лица	Мероприятия характерные для каждого уровня
Корпоративная стратегия	Управляющий высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров)	Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам) Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности
Деловая стратегия	Генеральные директора/ руководители подразделений (решения обычно принимаются корпоративным руководством или советом директоров)	Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ. Формирование механизма реагирования на внешние изменения Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений Усилия по решению проблем компании
Функциональная стратегия	Руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделения)	Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах
Операционная стратегия	Руководители на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб и других отделов)	Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения

Для сопоставления характера проблемной ситуации, определения их приоритета используются количественные и качественные показатели: важность, приоритетность, масштаб, общность, неотложность, срочность, актуальность и т.д. [24, с. 177].

Методология системного анализа при решении различного рода проблем (управленческих задач) предполагает реализацию следующих шагов выхода из
проблемной ситуации.
1. Обнаружение проблемной ситуации, в которой оказалась компания. Проанализировав информацию о сложившейся ситуации, эта ситуация описывается как проблемная. Определяется тип проблемности, проявившейся как следствие негативного воздействия системы внешних и внутренних факторов, субъективной деятельностью управленцев или неучтенных прогнозом, которую можно скорректировать.
2. Формулировка проблемы. При формулировке (постановке) проблемы выделяется ключевое звено проблемы – именно это звено станет фундаментом формулировки направления разрешения проблемной ситуации. При формулировке проблемы также определяется круг вопросов, исследование которых является промежуточным шагом в решении центрального вопроса; выделяются различного рода соподчинения и связи между компонентами, составляющими проблемную ситуацию.
У лица, принимающего решение (ЛПР), в результате, создается представление о возникшей проблеме, намечаются пути решения проблемы.
3. Диагностика проблемы, исследование возможности ее разбиения проблемы на спектр подпроблем.
4. Формирование целей, построение дерева целей. Дерево целей как инструмент системного анализа используются при системном и программно-целевом подходах к решению различного вида проблем.
5. Постановка промежуточных задач по разрешению проблемной ситуации.
6. Выработка стратегических альтернативных вариантов разрешений проблемной ситуации. Выработка альтернативных управленческих решений, которые могут реализоваться либо при разработке альтернативных решений непосредственно, либо с применением методов экспертного опроса (экспертизы). На этом этапе осуществляется построение дерева решений как инструмента системного анализа.
7. Выбор основных вариантов управленческих воздействий (управленческих решений) на основе количественных критериев приоритетности альтернативы (решения).
Выработка стратегических альтернатив в рамках системного анализа проводится в сотрудничестве с экспертами. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий заключается в следующем. На этом этапе выработки управленческого решения имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и о наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании.
Если отобранные ранее основные альтернативные варианты управленческих воздействий нуждаются для адекватной сравнительной оценки в более глубокой проработке, то она должна быть осуществлена. Конечный результат работы на этом этапе – вынесение суждения о предпочтительности альтернатив, предложенных системными аналитиками лицу, принимающему решение по данной проблеме.