1-keys stadi

Muhokama Savollari

1. Bu voqeani yoqimsiz va yomon bo’lganidan tashqari siz boshqaruv a’loqalari fikri bo’yicha bu holatga nima fikr berasiz?

2. Nima sababdan Domino ning boshqaruvchilari nima sodir bolishini kutishdi? Nima sababdan buday javob muammo bo’lib chiqdi?

3. Qanday qilib bunday muammo boshqa Domino ning restoranlarida sodir bo’lishini oldini olishlari mumkin?

4. Bunday voqealar va ularning boshqa har qanday joyda sodir bo’lishi munkinligini hisobga olgan holda video kameralar hamma ishxonalarda taqiqlanishi kerakmi? Muhokama qiling.

1-KEYS.
EHTIMOLI BOR VAZIFA: STRATEGIK XILMA-XILLIK

AQSH. Navy va AQSH Naval Akademiyasi Maryland, Annapolisdagi Navy xizmatining nufuzli bakalavr kolleji bo`lib, siz yuqori xilma-xillik chempionlari bo`lmish tashkilotlar haqida o`ylaganingizda hayolingizga keladigan joylar bo`lmasligi mumkin. Biroq, Navy shunchaki o`sha narsa.Aslini olib qaraganda, Navyning r`oyxatga kiritilmagan kuchi 40% dan ortiq xilma-xillikdir.

Naval Operatsiyalar Vitse Admiralining Boshlig`i O`rinbosari shunday deydi: “Biz xilma-xillik buyrug`ini bir nechta sabablar tufayli xuddi strategik muammodek ko`ramiz.” Bitta sabab AQSHning o`zgarayotgan demografiyasidir. Deyarli yangi ishga kirayotganlarning 70% foizi ayollar va yoshlardir, Navy xilma-xillikga etibor qaratishi kerak. Yana boshqa kuchli sabab Navyning strategic buyrug`i vaqtlar o`tishi bilan urushda yutishdan ko`ra uni oldini olishga rivojlanganligidir. Bu yondashuv insoniyatga yordab berish, falokatda yordam va dunyo bo`ylab kuchli dengiz hamkorlarini yaratishni taqazo etadi va bularning barchasi xilma-xil flot kuchidan foyda ko`radilar. Misol uchun, 2004-yilning dekabr songida Indonesiadagi sunamidan so`ng, Navy tibbiy kemasi o`sh hududga joylashtirildi. Shu hodisa vaqtida,AQSH aholisining fikri qisqa oylar ichida 70% yoqtirmaydigandan 70% qo`llab quvvatlovchilarga o`zgardi.Osha paytdan beri, shifoxona kemasi Janubiy Amerika va boshqa hududlarda bo`lib kelmoqda. “Biz Amerikaning Navysini yershari bo`ylab yaxshi kuchdek ko`ramiz.”

Xarbiy tarmoqlarning kelajakdagi ilg`orlariga talim beriladigan joy bo`lmish Naval Akademiyasida hujjat topshirishlar Negrlar, Latino va qadimdan ko`rsatilmagan hujjatlar orasida 57 %ga oshdi. Naval Akademiya Boshqaruvchi Vitsa Admirali aytadiki, “maxsus raqamli xilma-xillik maqsadi mavjud bo`lmasada, mamlakatning demografikasiga yaqin vakolotxona mavjud bo`lishi o`rinlidir.” Naval Akademiyasidagi fakultet/ishchilar “millennial” oddiy askarning yangi avlodi bilan o`zgarishlarni ko`rdi va ularning usullarini va yondashuvlarini bu o`zgarishlarni taminlash uchun moslashtirdi.“Biz ularga qanday yetib borishimiz turlicha. Biz shunchaki uni tushunishimiz uchun yetarlicha aqilli bo`lishimiz darkor.”

Munozara savollari

1. 
   Qanday qilib aholi trendlari AQSH Navysining talimi va ish-harakatlariga tasir ko`rsatmoqda? Tashkilot bu trendlarga moslashish uchun hozir qilayotganidan tashqari yana nimalar qilishi kerak?
   
2. 
   Navy Naval Akademiyasidagi xilma-xilroq talaba tanasiga (body) moslashishda qanday qiyinchiliklarga duch kelishi mumkin?
   
3. 
   Ko`p bizneslar duch keladigan turli xil ishchilarni saqlab qolish dilemmasi kabi, Navy ham ishchilar bilan treyning o`tkazganidan so`ng o`sha ishchilar tashkilotda qolishlariga ishonch hosil qilishi kerak. Navy bunga ishonch hosil qilish uchun nima qilishi mumkin?
   
4. 
   Yo`l-yo`riq ko`rsatish yoki ishchi resurs guruhlari xarbiy tashkilot uchun munosib bo`lishi mumkinmi?
   

2-KEYS. “DEUTSCHE TELEKOM” KOMPANIYASI MENEJMENTIDAGI AYOLLAR

Deutsche Telekom boshqaruv o`rinlariga ko`proq ayollarni olib kelish maqsadiga erishish uchun nima qilmoqda? Kompaniya bajarayotgan harakatlardan biri universitetni bitirgan ayollarni ishga olishni oshirish va yaxshilashdir. Aslini olib qaraganda, kompaniya kamida rahbar rivojlanish dasturlarida 30% o`rinlar ayollar tomonidan egallanishini taminladi.

Kompaniya tomonidan amalga oshirilayotgan boshqa qadamlar ish muhiti va ish-uy muammolari atrofida aylanadi. Kompaniya o`zining “parental-leave” dasturlarini kengaytirishni va menedjerlar uchun yanada moslashuvchan ish soatlarini tanishtirishni reja qilmoqda. Hozirda, kompaniya menedjerlarining 1% idan kamrog`i to`liqsiz ish kunida ishlaydilar.Qo`shimchasiga, kompaniya bolalarga qarash dasturlaridagi ish o`rinlarini ikki barobar oshirishni reja qilmoqda.
Munozara Savollari

1. 
   Deutsche Telekom qo`llayotgan “quota” yondashuvi haqida nima deb o`ylaysiz? Bu kabi yondashuvning qanday foydali va zararli jihatlari bor?
   
2. 
   Deutsche Telekom ayol universitet bitiruvchilarini ishga olishda qanday muammolarga duch kelishi mumkin? Qanday qilib ular bu muammolarga yondoshadilar?
   
3. 
   Kompaniya ish-oila dasturlaridagi o`zgarishlarni taklif qilayotib qanday muammolarga duch kelishi mumkin? Yana, qanday qilib ular bu muammolarga yondoshadilar (murojot qiladilar)?
   
4. 
   Bobda muhokama qilingan qanday ishdagi xilma-xil tashabbuslar Deutsche Telekom uchun munosib bo`lishi mumkin? Bu tashabbuslarni amalga oshirayotganda nimalar taqazo etiladi?
   

1-KEYS. CHUQUR SUV CHUQUR MUAMMODA

Hammasi aytilib va qilib bo’lingan bo’lsada bu AQSh tarixidagi eng yomon tabiiy falokatlardan biri bo’lgan. Qachonki Britaniya Petroleum’s (BP) Meksikaning Gulf qirg’oqlaridan chiqib kelyotganda birgina olov orqali 2010 yilning 20-Avgustida portlab ketdi va 11 ishchini hoyotiga zomin bo’lganda u tezlik bilan bunday bortlashni o’chirish va tozalash uchun uzoq muddat harakat qildi. Garchi bunday omillar biznes va qirg’oqda yashovchi odamlar va suv mavjudodlari tomonidan faqatgina sezilsada, ichkarida turgan bizdeklar bunday voqeadan habar topib ko’rganimizdan keyin hayron bo’lib qoldik. Bunday portlashga nima sababchi bo’ldi va BP kelajakda bunday holatlarni takrorlamasligi uchun nimalar qilishi kerak bo’ladi?

Bu portlash qayta tekshiraloyatgan vaqtda shunisi ayon bo’ldiki mana bunga o’xshash holat sodir bo’rgan. Dennis bo’roni 2005-yil Iyulda hammayoqni uchirib ketgandan so’ng, o’tib ketayotgan kema BPning yangi Thunder Horse neft platformasini qaysiki “butun dunyoga huddi yaqinda cho’kib ketadigandey ko’rinadigan” $1 billionlikni ko’rib hayron bo’lgan edi. Thunder Horse BPning “toj sifatidagi raqobatchilaridan uni suv ostidagi neftlarni topishda ustuvor qilib turuvchi qurolga aylanishi kerak” edi.Lekin tez orada buday platformadagi muammo ayon bo’ldi.Orqa qilib o’rnatilgan klapin uni hattoki to’lqin boshlanishidan oldin hech qanday neft olinmasa ham suzdirib olib ketadi ekan.Keying muammo esa payvandlash ishi edi chunki uning neft tortuvchi turbalari tez teshilar edi. “Thunder Horse dagi muammolar juda qiyin emas lekin ular BP ning yana ozgina neft qazish va foyda olish maqsadidagi ko’plab tavakkalliklarni va ko’plardan voz ketmoqdaligidan ogohlantirmoqda holos”.

Keyin Deepwater Horizondagi portlash ishi keldi.Platforma portlashidan oldin, kuchli bir ogohlantirish belgisi neft qudug’i bilan qandaydir muammo borligini ko’rsatadi. Bunday qizil bayroqlardan biri shuni ko’rsatar ediki gas quduqga qo’shilganligini va mana shu narsa portlashning asossiy sabablaridan bo’lishi munkin edi. Bunday qizil ogohlantirishlar e’tibordan qoldirildi. Portlashdan 24 soat oldingi vaqtda yana bir boshqa muhum qilingan qarorlardan biri shu ediki turbadagi to’plangan loyni olib o’rniga suv quyilishi edi qaysiki o’z o’rnida portlashga hissa qo’shgan. Ichki BP hujjatlari Deepwater dagi bir necha muhim muammolarni va havfsizlik havotirlarini borligini ko’rsatdi. Bunday muammolar o’z ichiga quduq holati va portlash havfsizlovchisini oladi. Bir BP bosh kavlovchi muhandisi ogohlantirdi “ bu albatda ko’rilgan eng yomon holat bo’ladi”.

Buday portlashning sababini tekshirish vazifasi topshirilgan hukumat xodimlari 20ta “normadan chetga chiqishlarni va ishchilarning javoblarini eshitib chiqishdi”.Va shuningdek hukumat xodimlari ogohlantirishni nima sababdan chetda qodirishganiga asosan qiziqish bildirishmoqda.
Muhokama savollari

1. Qanday turdagi boshqaruv – feedforward, concurrent yoki feedback – bu holat uchun foydali bo’lishi munkin deb o’ylaysiz? Tanlovizdi tushuntirib bering.

2. BP qayday yaxshiroq boshqarsa bo’lishini tushuntirib bering.

3. Nima sababdan kompaniya ishchilari qizil ogohlantirishni e’tibordan qoldirishdi? Qanday qilib bunday harakatlar kelajakda o’zgartirilishi munkin?

4. BPning hatolaridan boshqa organizatsiyalar nimani o’rganishlari munkin?



1-KEYS. LEHMAN AKA-UKALARDAN DARSLAR: QACHONDIR O`RGANAMIZMI?

2008-yilning 15-sentabrida moliyaviy xizmatlar firmasi Lehman Brothers Nyuyorkning Janubiy qismidagi joylashgan Bankrotlik Sudida bankrotga uchragani aytildi. Dunyodagi moliya bozorlarini sarosimaga solgan kuchli inqiroz va Buyuk Inqiroz davridan beri eng yomon inqirozlari keltirib chiqishiga erk berdi. Afsuski, bu Wall Street suratining tushishi birinchi marta emas, va buni Enron, WorldCom va boshqa hikoyalardan ham ko`rishingiz mumkin. Bankrot bayonotida sud tayinlagan ekspert Anton Valukas, Lehman rahbarlari va firmaning ouditori Ernst&Young lar firmaning qulashiga olib kelgan hatti-harakatlari uchun tanqid ostiga olindilar. U shunday dedi: “Lehman o`zining ichki risk chegaralaridan va boshqaruvidan takroriy ravishda o`tib ketti, va uning boshqaruvidagi yomon qarorlar bankni inqirozga olib keldi.” Keling bazi muammolarning ortidagi holatlarga bir nazar solaylik.

Lehmandagi asosiy muammolardan biri uning madaniyati va taqdirlash strukturasi edi. Ishchilar tomonidan yo`l qo`yilgan ortiqcha risk ochiqchasiga maqtov bilan aytilar va taqdirlanar edi. Shubhali kelishuvlar qurayotgan shaxslar “g`alaba qozongan qahramon” sifatida olqishlanilar va munosabat bildirilanilar edi.Boshqa tarafdan, qarorlarga nisbatan savol bildirganlarga nisbatan etibor qaratilmas yoki inkor etilar edi. Misol uchun, 9 yil mobaynida Lehmanda umumiy kengash dotsenti sifatida xizmat qilgan Olier Budde ijro etuvchi kompensatsiya uchun frimaning davlat ishlarini tayyorlash uchun masul edi. Uni g`azablantirgan narsa firmaning “qancha miqdordagi bosh boshqaruvchilarga maosh to`langanligining ataylab past qilib ko`rsatilganligi edi,” Budde o`z boshliqlari bilan yillar mobaynida bu haqida tortishib keldi, lekin bundan hech qanday foyda chiqmadi. O`sha paytda, u tibbiy sug`urta xarajatlarini kamaytirishni taklif qilgan boshqa bugalteriya firmasiga soliq masalasi bilan etiroz bildirdi va shunday dedi: “Mening ichki hissim aytyabdiki bu shunchaki balansdan xarajatni olib tashlash uchun bazi qog`ozlani o`zgartirib qo`yish xolos. Bu to`g`ri ishmas edi, va men ularga buni aytdim.” Biroq, Buddening boshliqlari unga norozichilik bildirishdi va kelishuvni yaxshi deb topdilar.

Lehmandagi yana boshqa bir muammo firmaning bosh lidershipligi edi. Valukasning bayonoti Lehmanning boshqaruvchilari ko`proq va yaxshiroq bajarishlari kerakligini tanqid qilgan edi. U, boshqaruvchilar o`zlarining boshqaruv ishlari bilan kompaniya’ning muammolarini yanada yomonlashtirganliklarini ko`rsatdi (jiddiy (biroq ayblashga arzirli bo`lmagan) biznes qarorlaridan tortib to sudlov ishini qo`zg`ashga asos bo`ladigan balans manipulatsiyasigacha). Valukas “sobiq bosh ijrochi Richard Fuld Lemhanning tushunarsiz davomiy bayonotlarini yaratgan sovuqqon (kamida)” bo`lganligini ta’kidlashda davom etdi. Bu bayonotlar “Repo 105” deb nomlangan bugalteriya mexanizmining bir qismi edi. Lehman bu mehanizmdan 50 milliard dollarlik nomaqbul kapitallarni ziyoniga sotish o`rniga undan 2008-yilning birinchi va ikkinchi choraklarining so`ngida bu kapitallarni o`zining balansidan chiqarib tashlash uchun foydalandi. Tekshiruvchining bayonoti “Lehmanning global moliyaviy boshqaruvidan bo`lan e-maillarni o`z ichiga oladi va Repo 105 operatsiyalari uchun yagona maqsad yoki sababni tasdiqlab balansdagi qisqarish bo`lgan va qo`shimchasiga operatsiyalar uchun mohiyat bo`lmagan.”Lehmanning auditori Repo 105 ning ishlatilishidan xabardor edi biroq, uni davit qilmadi yoki savol ostiga qo`ymadi. Yetarli dalil ko`rsatdiki, Fuld uning qo`llanilishini bilgan biroq, u har chorakdagi bayonotlarda bu haqida malumot bermadi. Fuldning advokati aytdiki, “Janob Fuld bu operatsiyalarni nima ekanligini bilmagan, tashkil yoki muzokara qilmagan, va bugalteriya yondashuvi haqida ogoh bo`lmagan.” Ernst&Young ning vakili aytdiki, “Lehmanning bankrotga uchrashi moliya bozorlaridagi misli ko`rilmagan salbiy hodisalar jamlanmalarining natijasi edi.”

Munozara Savollari

1. 
   Lehman Brothersdagi holatni etik yondashuvi bilan (tomonidan) tasvirlang. Bu yerda nima sodir bo`lganligi haqida fikringiz qanday?
   
2. 
   Lehman Brothersdagi madaniyat nimaga o`xshaydi? Qanday qilib bu madaniyat kompaniya’ning halokatga yuz tutishiga olib keldi?
   
3. 
   Kompaniya’ning qulashida Lehmanning boshqaruvchilari qanday ro`l o`ynaganlar? Ular masuliyatli va axloqli edilarmi? Muhokama qiling.
   
4. 
   Lehman Brothersda sodir bo`lgan narsalarni oldini olish uchun biror boshqa narsa qilinishi mumkinmidi?
   
5. 
   Ommaning Enron haqidagi barcha shov-shuvlaridan va aksiyadorlarni himoya qilish uchun Sarbanes-Oxley Acti dan so`ng ham nima uchun biz bu kabi holatlarni guvohi bo`lyapmiz deb o`ylaysiz? Bizneslarni ahloq yuzasidan ish yurita olishadi yoki kerak deb kutishimiz sababsizmi?
   

2-KEYS

“GREEN UP ON AISLE TWO”

Ehtimol bu sizning hayolingizga tajribasizlik bilan ish yuritayotgandek o`ylashingiz mumkin bo`lgan eng so`ngi kompaniyadir. Yer sharida 8,400 ta dunyoning eng katta sotuv rastalariga ega Walmart katta miqdordagi mahsulotlarni aylanmasini amalga oshirib, katta miqdordagi kuchdan va boshqa resurslardan o`z biznesini amalga oshirish uchun foydalanadi. Shuning uchun o`z taminot tizimidan 20 million metr tonna fabrika gaz chiqindilarini qisqartiruvchi ya’ni u yiliga 3.8 million avtomobillarni yo`llardagi qatnovini to`xtatishga teng kompaniya’ning e’loni ommani etiborini tortdi.Bu e’lon kompaniya o`z mahsulotlari qanchalik tabiatni muhofazasiga qaratilganligining barqarorligi indeksini yaratishini aytganidan bir necha oylardan so`ng yaratildi.

Walmartning 3 fazali rejasining birinchi qismi o`zlarining zavod gaz chiqindilari, suv va qattiq chiqindi isrofini qisqartirish sayi-harakatlari, va biznes faoliyatlari haqidagi boshqa detallar haqida 15 ta savollardan iborqat so`rovnomadan foydalaniob o`zining 100,000 dan ortiq taminotchilaridan malumot olmoqda edi. Bu malumot 2009-yilning oktabrigacha qabul qilindi va uni malumotlar zaxirasiga kiritish jarayonining ikkinchi fazasi boshlangan. Uchinchi faza esa shu barcha malumotlarni oxir-oqibat osonlik bilan tushunilgan universal darajalsh tizimiga ega, ozuqaviylik belgisiga o`xshash biroq atrof-muhit va ijtimoiy barqarorlik haqidagi detallarga asoslangan bo`lganlariga ega bo`lishni taqazo etadi. Biroq, bu sayi-harakat 2013-yilgacha erishilmasligini ehtimoli bor.

Bu holat kompaniya’ning atrof-muhitga zarar yetkizmaslikka qaratilgan ilk qadami emas. So`ngi yillarda Walmart bir qancha atrof mihitga oid tashabbuslarni boshladi va ular o`z yuk mashinalarini va DVD larni ishlab chiqaruvchi 20^th Century Fox Home Entertainment bilan ishlashning samaradorligini oshirib, CD disklarini markazidagi plastik qavariq joyini olib tashlash orqali fabrika gaz chiqindilarini qisqartirishni o`z ichiga oladi. Atrof mugitga zarar yetkazmaslikning eng so`ngi tashabbusining eng qiyin qismi o`z taminotchilarini ularning o`zlarining atrof-muhitga oid muammolarni aniqlashga va kamaytirishga vaqt va mablag` ajratishlariga ko`ndirib kelmoqda. Ayniqsa, taminotchilardan “xom-ashyodan foydlanishdan to qayta ishlashgacha bo`lgan o`z mahsulotlaridan ajralayotgan karbon ni aniqlashni” so`ralmoqda. Taminotchilarning ishtiroki majburiy bo`lmasada, Walmart o`z maqsadlarini baham ko`rgan taminotchilari bilangina biznes qilishga qiziqishini bildirdi. Shuningdek, kompaniya Environmental Defense Fund, ClearCarbon, Applied Sustainability Center (Arkansas universitetida joylashgan),va Carbon Disclosure Project kabi tashkilotlar bilan ham birgalikda ish yuritmoqda. Bu guruhlar Walmartga va uning taminotchilariga maslahatlar beradi va chiqindilarni kamaytirishni o`lchashda va baholashda ko`maklashadi.
Munozara Savollari

1. 
   Walmartning atrof-muhitga oid tashabbuslari haqida nima deb o`ylaysiz? U qachondiz atrof-muhitga zarar yetkazmasdan faoliyat yuritishga qodir bo`lishga erisha oladimi? Muhokama qiling.
   
2. 
   Nima uchun taminotchilar bu tashabbuslarda qatnashishni xolamasliklari mumkin? Bu ixtiyorsizlikka qanday yondashiladi? Taminotchilarning qatnashuvi ixtiyoriy bo`lsada Walmatr taminotchilarni ishtirok etishlariga majburlayotgandek ko`rinadimi?
   
3. 
   Walmart atrof-muhitni taza saqlashga qaratilgan boshqa tashkilotlar bilan faoliyat olib borishi nima uchun muhim deb o`ylaysiz?
   
4. 
   Boshqa tashkilotlar Walmartning atrof-muhitga qaratilgan tashabbuslaridan nima o`rganishlari mumkin?
   

3-KEYS. YUK HATOLARI

Britaniya Havo yo’llari $8.6 billionga qurgan terminal 5 London Heathrow Aeroporti eng yangi zamonaviy bo’limlaridan biri. Oynak, sement va po’latdan ishlangan bo’lib u Birlashgan Qirollikdagi bepul turgan binolarning eng kattasi va u yerda 10 mildan ortiq uzunlikdagi yuk aylantiruvchi tasmalar mavjud. 2008 yilning Martidagi ochilish kunida Elizabeth II “bu 21 asrdagi Britaniyaga kerish uchun darvoza bo’ladi” degan edi.Afsuski bunday fikrlar uzoqga cho’zilmadi. O’n yildan ortiq rejalashtirishlar va 100 million ishchi soatlaridan keyin ochilish kuni rejalashtirilganidek bo’lmadi. Cheksiz navbat va kech qolgan yuklar jahli chiqqan yo’lovchilarning ko’plab uchishlarini kechiktirishga olib keldi. Aeroport ishchilari muammo terminalning yuqori texnik yuklarni to’g’irlovchidan kelib chiqqanini ta’kidlashdi.

Uning katta hajmdagi avtomatlashish xizmatlari bilan T5 Heathrow dagi zichlikni osonlashtirishi va undan o’tuvchi har yillik 30 milliondan ortiq yo’lovchilarda yaxshi ta’surot qoldirishi kerak edi. 96 o’zi tekshirar kiosklar, 90 dan ortiq tezkor yuk tashlovgichlar 54 ta standard kirish-tekshiruvi stollari va yukni yurguzuvchi millarga cho’zilgan tasmalar 12000 dan ortiq yuklarni aylantirishga hozirlangan va ular buni aniq qilishmoqchi edi.

Ammo terminalning bir necha minutlik ishlashi bilan muammolar kelib chiqdi. Kam ishchi bo’lganligi sababli yuk ishchilari yuklarni o’z vaqtida yetkazib berishga ulgurishmadi. Kirib kelgan yo’lovchilar bir soatdan ko’proq muddat yuklarini kutib qolishdi.Uchib ketuvchi yo’lovchilar esa jahl bilan kirish-tekshiruvidan o’tishga harakat qilishdi. Samalyotlar bo’sh yuk xonalari bilan uchishlariga to’g’ri keldi. Bazan birinchi kunlari aeroport faqatgina yuksiz yo’lovchilarnigina kiritib uchishga ruhsat bera oldi.Va o’zi yuruvchi tasmalar bir joydan qisilgan degan gaplar endi yordam bermay qo’ydi.

Keyinchalik muammolar yana oshkor bo’ldi: kamgina ishlamas eskalatorlar, ba’zi ishlamaydigan qo’l quritgichlar, yangi yer osti yo’llaridagi ishlamaydigan eshik tizimlari va Heathrow va boshqa stansiyalardagi narxlarni bilmaydigan tajribasiz bilet sotuvchilari. Bir kunlik ishning tugatilganicha, Britanya’ning Transport tizimi Departamenti Britanya Havo Yo’llari “bunday muammoni zudlik bilan hal qilishlari kerakligi” haqida qaror chiqardi.

Siz buning hammasi Britanya Havo Yo’llari sistemani bir marta tekshirib chiqganida oldini olsa bo’lardi deb o’ylashingiz munkin. Lekin ochilishdan 6 oy oldin boshlangan tekshiruv butun sistemani “hojatxonadan tortib o’rindiqlargacha” ko’rib chiqilgan edi.

Garchi T5 ning birinchi chiqishi mukammallikdan ancha yiroqda bo’lgan bo’lsada, ba’zi narsalar albatda o’zgardi.Yaqindagi is’temolchi qoniqishini tekshirishlarga qaraganda 80 foiz yo’lovchilar ko’pi bilan 5 minut o’z yuklari uchun kutishgan.Va ana shu yo’lovchilar shuningdek aeroport zallari, ovqatlari, xizmatlari va muhitidan qoniqishgan. Buni muammoli ochilishdan keying yaxshi tugash desa bo’ladi.
Muhokama savollari

1. Qanday turdagi boshqaruv – feedforward, concurrent yoki feedback – bu holat uchun foydali bo’lishi munkin deb o’ylaysiz? Tanlovizdi tushuntirib bering.

2. Qanaqangi tezkor chora ko’rilgan bunday holarda? Boshlang’ich chora haqida nima deysiz?

3. Britaniya Havo Yo’llari boshqaruvi yanada unumdor bo’lishi munkinmidi? Qanday?

4. Axborot boshqaruvchi bu holatda qanday muhimlikni oladi? Is’temolchi aloqalari boshqaruvichi?