1-keys stadi

1-KEYS. ISLANDIYA VULQONI, 1; GLOBAL SAVDO-SOTIQ
Bu vulkani kulgili ismi bor - Eyjaflallajokull – ammo uning global biznesga ta’sir kulgili bo’lmagan, ham katta va kichik. U 14-Aprel 2010-yilda otilib chiqanda, vulkaning patli qorakuyasi , minglab chaqirimgacha tarqalib, havo safarlariga va global savdo-sotiqga bir necha kungacha halaqit qildi.

Minglab reyslar Yevropa bo’ylab bekor qilinib, o’n minglab havoda safar qiluvchilar manzillariga yeta olmadilar. Masalan, Cisco Sistemalar kompaniyasidagi rivojlanayotga texnalogiyalarning vitse prezident Marthin De Beer, Tanberg Norvegiya telekonferentsiya kompaniyasini sotib olishning so’ngi jihatlarini muhokama qilish uchin Oslo ga yo’l olgan edi. Ammo, uning reysi bekor qilingandan so’ng, u va Tanberg bosh ijro etuvchi direktori Fredrik Halvorsen ularning birlashtirilgan kompaniyalar uskunalarini virtual matbuot anjumanini o’tqazishda ishlatishdi. Boshqa bizneslar bu darajada omadli bo’lisha olmadilar, bulardan ayniqsa yuqori qiymatlilar, tez buziladiganlar mahsulotlar bular rezavor mevalar, yangi baliqlar va gullar, dori-darmon va farmatevtikalar. Afrikalik fermerlar, Yevropadagi yangi ishlab chiqaruvchi importchilar, Kenyadan Nederlandiyaga gullarni savdo qiluvchi sotuvchilar havo transportlari to’xtatilganligi sababli bizneslari xavf ostida qoldi. Hatto ishlab chiqaruvchilar ham ta’sirlandi. Masalan, BMW ish soatlarini orqaga o’lchashni boshladilar va hatto Spartanburg va Janubiy Karolinadagi fabrikalarida ishlab chiqarishni to’xtatish ehtimoliga ham tayyor bo’lishdi, chunki ular transmissiyalarni va boshqa tarkibiy qismlarni Germaniyadagi fabrikalardan havo orqali trans-Air reyslarida olib kelishga bog’liq. Boshqa avtomobil kompaniyasining vakili, Mercedes-Benz shunday dedi: “Bizning qismlar ta’minotini yetkazib berishda parchalanish ro’y berdi. Ba’zi qismlarda yetishmovchilik va ba’zi hollarda kechiqishlar ro’y berishini kutishimiz ehtimoli bor.”

Rasmda: Reyslar ma’lumoti ekrani Parij tashqarisidagi havo portida butun shimoliy Yevropada savdo-sotiq havo-yo’lari bekor qilingan ro’yhatini ko’rsatadi, bu Islandiya vulkani uyganishi va uning qorakuya patlari siljishi minglab chaqirimga tarqanligi sababli havodagi safarlarni va global savdo-sotiqni buzilishiga sabab bo’ldi.

Mulohaza Savollari

1. 
   Shunday turdagi vaziyatga kompaniya rejalashtirish mumkinmi? Shunday bo’lsa qanday? Agar unday bo’lmasa, nima uchun?
   
2. 
   Bu turdagi vaziyatda maqsadlar foydali bo’la oladimi? Shunday vaziyatda BMW kabi ishlab chiqaruvchi kompaniyalar qanday maqsadlarga ega bo’lishlari mumkin? Global havo yo’llarchi? Kenyalik kichik gullar yetkazib beruvchi savdogarchi?
   
3. 
   Bunday turdagi vaziyatlarda kompaniyalar qanday turdagi rejalarni yuritishlari mumkin? Nima uchun bu rejalar muhimligini tushintirib bering.
   
4. 
   Bu inqirozdan so’ng menejerlar rejalashtirish to’grisida nimalarni o’rganishlari mumkin?
   

2-KEYS. KELAJAKNI BARPO ETISH

Inson Uchun Turar Joy (Habitat for Humanity) nontijorat, ekumenik Xristian uy joy vazirligi bo’lib, uning missiyasi “dunyoda vijdon va harakati bilan kambag’alikni va uysizlikni bartaraf qilish va tartibli boshpana yaratish.” Tashkilot 1976-yilda Millard va Linda Fuller Amerikus shahri, Jorjiya shtatida tashkil topgan. 300,000 dan ortiq Turar Joy uylari qurilib, dunyo bo’ylab 1.5 million odamlarga boshpana bermoqda. Bu uylarni AQSH ning 50 ta shtatidan, Kolymbiya Okrugidan, Guamda, Puerto-Rikodan va 90 dan ortiq davlatlardan topish mumkin. “Minglab kam ta’minlangan oilalar bu shakldagi arzon uy joydan yangi umid topishdi.”

Turar Joyning yo’li oddiy. Tartibli uyga muhtoj oilalar Inson Uchun Turar Joy ning mahaliy filiallariga murojaat qilishadi. Uy-joy mulkdorlari muhtojlik darajasiga ko’ra, dasturga qanchalik darajada sherik bo’lishlari xohishlari, qarzlarni to’lay olish qobiliyatlariga ko’ra tanlanadilar. Va bu Turar Joy ning noyob yondashuvi. Bu tarqatib yuborish dastur emas. Oilalar tanlanib uy-joy mulkdori bo’lishlari uchun birinchi va oylik ipoteka to’lovlarni amalga oshira olishi, va yuzlab ish vaqtlarini o’zlarining Turar Joy uylarini qurishga ajratishlari va boshqa Turar Joy uylarini qurishga yordam berishlari kerak. Turar Joy ko’ngililari (volanterlar) ish berib, pul va materiallarni hadya etadilar. (Balki ba’zilaringiz Turar Joy qurilishiga yordam bergan bo’lsangiz kerak.)

J. Ronald Tervilijer Trammell Crow Residential Co. ning sobiq ijro etuvchi direktori Turar Joy boshliqlar kengashining uzoq muddatli a’zosi bo’lib, 2009-yilda Turar Joy ga $100 million o’tkazdi. U aytadiki, “Turar Joy va xususiy sektor bilan ishi orqali, u kambag’allikni chuqurligiga guvoh bo’ldim, odamlarni karton kulbalarida va gapira bo’lmaydigan ifloslikda yashashlarini va shu bilan birga o’rta hol oilalariga qanchalik arzon narxda uy topish qiyinligini ko’rdim.” Indiana Universitetining Insoniyat Markaziga ko’ra, “Bugungi kunda ijtimoiy xizmatlarga bag’ishlanga guruhni topish bu eng katta sovg’alardan biri.” Tervilijerning sovg’asi odamlarga tartibli, xavfsiz toza uylar tomon yordam qo’lini cho’zishga ko’zlangan. Boshqa insoniyatchilarga “o’zlarining in’omlarini faollashtirishga” xabar yuborishga ko’zlangan. Turar Joy uchun esa uning ijro etuvchi direktori Jonatan Rekford aytadi, “Chuqur ta’sirga ega bo’lish uchun bu haqiqatan ham imkoniyat.” Ehtiyojlarni har qachongidan ham endi katta bo'lgan bunday turdagi ta’sirga ega bo’lish tashkilot va menejerlar uchun aniq rejalashtirish mashaqqatidir.

Muhokama Savollari

1. 
   Bu sovg’ani dono yuritishda rejalashtirishda maqsadlar qanday ro’l o’ynaydi? Siz muhim deb o’ylagan maqsadlarni ro’yhatda keltiring. (Bu maqsadlarda yaxshi yozilgan maqsadlar harakteristikasi borligiga a’min bo’ling.)
   
2. 
   Bu sovg’ani dono yuritishda qanday turdagi rejalar kerak bo’ladi? (Masalan, uzoq-muddatli yoki qisqa-muddatli yoki ikkalasimi). Nima uchun bu rejalar muhimligini tushuntirib bering.
   
3. 
   Bu sovg’alarni dono yuritishda Turar Joy ma’muriyati nimalar qilishlari kerak va qanday favqulotda omillar rejalariga ta’sir o’tkazadi? Favqulotda omillar rejalashtirishga qanday ta’sir o’tkazadi?
   
4. 
   Bu sovg’alarini yaxshillab yuritishda Turar Joy ma’muriyati rejalashtirishda qanday mashaqqatlarga duchor bo’ladilar deb o’ylaysiz? Ular mashaqqatlarni qanday yengishlari mumkin?
   

3-KEYS. “HCLITES”NI TUSHUNISH

HCL texnologiyalari butunjaxon demokratiyasida o’z shtab kvartiralarini o’rnatgan va bu Yangi Delhi qaramog’idagi ish joy demokratiyasi ustida muhim tajriba olib borayotgan kompaniya bilan mos keladi. CEO Vinet Nayar ishchilar o’z kuchiga tayanib o’z joylarini topishlariga imkon yaratib beradigan kompaniya yaratishga urindi. Biz ushbu bobning ochilish qismida muhokama qilganimizdek Nayar “ishchilar birinchi o’rinda”degan metodni olg’a surgan. U ishchilarni birinchi o’ringa qo’yish uchun nima qildi? Yangi harakatning bir qismi tashkilot strukturasi bilan shug’ullandi va ilg’or ishchilar qo’liga katta kuch berdi,asosan mijozlar bilan ko’p aloqada bo’ladiganlariga. Bu harakat ishchilar rivojlanishini oshirdi va ular bilan oson muloqot qilish muhitini yaratdi.Ishchilar Nayar bilan to’g’ridan to’g’ri muloqot qilish huquqiga ega bo’ldilar. Nayar tashkil qilgan ”Sen va Men” forumi orqali u haftasiga ishchilardan kelayotgan 100 tadan ko’p savollarga javob berdi. “Men eshikni shartta ochdim va tanqidga yo’l berdim” deydi Nayar. Sanoat standartlari bilan solishtirganda, HCL ishchilarning o’rtacha to’lovini oshirdi.

Noodatiy “ishchilar birinchi o’rinda’’ muhiti noodatiy ishchilarni jalb eta oladimi? HCLning Yevropadagi prezidenti Rajeev Sawhney bu savolga ha deb javob berdi. U 2009-yida eng yahshi ko’rinish bo’yicha akademik mukofot olgan “Harobadan chiqqan millioner” filmini misol sifatida ko’rsatadi. “Bu(filmdan) hind irqiga aks ta’sir. Bu yomon holat aholida o’sish va yaratishga bo’lgan hohishni olib keladi, ular qancha qiyinchilikka uchrasalar,shuncha yaratish va o’sishga bo’lgan hohishlari ortib boradi”. Aksianerlik HCL qiymatining kaliti deydi Sawhney.” Sen HCL kishisini millar uzoqligidan ham chaqira olasan. O’ylaymanki HCL kishisi uchun alohida DNK bor. Bu muvoffaqiyatga erishish uchun yuqori zaruriyat va juda kuchli mahoratni o’z ichiga oladi. HCL kishilari juda serg’ayrat, ular juda ko’p narsa qilishga intiladilar va kompaniya uchun tavakkal qilishga ham tayyorlar”.


MUHOKAMA SAVOLLARI:

1. Sizning “ishchi birinchi o’rinda”tizimi haqida ta’surotingiz qanday? Bu tizim boshqa tashkilotlarda ham ishlagan bo’larmidi? Nega yoki nega yo’q?Bu ishlashi uchun nma qilinishi mumkin?

2. Tashkiliy xulq-atvorni tushunish Nayarga bu kompaniyani boshqarishda qanday yordam berdi?

3. Shaxsiyatning qaysi tomonlarini siz bu HCL haqidagi hikoyada ko’rishingiz mumkin?

4. HCL ishchilari uchun ishchi odatlari izlanishini olib boring. Va bizning “haqiqiy” menejerimiz fikrlari bilan o’zingizning fikringizni solishtiring.

4-KEYS. NOODATIY JUFTLIKLAR

29 yoshli va 68 yoshli insonlar. Ularning qanday o’zaro o’xshashliklari bo’lishi mumkin? Va ular bir birlaridan nimalarni o’rganishlari mumkin? Amerikaning Manhattandagi ofisi Randstanda bunday ishchi juftliklari odatiydir. Bunday sheriklar bir birlariga juda yaqin va yuzma yuz o’tiradilar.” Ular bir birlarining har bir qo’ng’iroqlashishini eshitadilar, @mail jo’natishlarini ko’radilar va ba’zan bir birlarining hatosini to’g’irlaydilar.” Golland kompaniyasi bo’lgan Randstand Holding bu juftlik metodini kompaniyaga asos solinganidan beri qo’llaydilar. Asoschining shiori: “Hech kim yog’iz bo’lmasligi kerak”. Asosiy hohish olib sotish agentlarini yollash orqali mahsuldorlikni oshirish bo’lgan. Juftliklarning kelishuvi bo’yicha, birinchi ishchi agent sifatida ishlayotganda ikkinchisi ofisdagi ishlarni qilishi lozim edi va bir haftadan so’ng ular yana almashardilar. Kompaniya bunday metodni AQSH ga 1990-yilning ohirlarida olib kirdi.

Lekin qachon ular ishchi yollashni boshlashdi 20-asrlarda ularning ishchilari kimlar edi, avlodlar almashinuvi qanday kechdi va turli hil yoshdagilarni sherik qilish qanday ishladi?” Shuni bilish kerakki, bu turli yoshlilar ish joyida ko’plab diqqatga muxtojlar, Randstand rasmilari aniqlashdiki, agar turli yoshlilar o’z ishlarini boshqalar bilan baham ko’rsalar va bir-birlariga yordam berib kamchiliklarini to’ldirsalar, bu ular uchun eng yahshi tarbiya bo’ladi. Randstand shunchaki kishilarni juftlab, buning natijasini kutib o’tirishmaydi. Bundanda muhim narsalar bor! Kompaniya sheriklar bilan yahshi ishlay oladigan ishchilar qidiradi, ularni suhbat qilishadi va ularga yasama ishlar topshiib yarim kun mobaynida sinab ko’rishadi.

Randstand so’raydigan yagona savol: “Sizning jamoada bo’lganingizdagi eng esda qolarli vaziyatingiz qanday?” Agar ular qachonki men ular orasida g’olib bo’lganimda deb javob berishsa bu-kelishuv omadsiz tugadi deganidir. Bu tashkilotda hamma narsa jamoaviy ishlashga bog’liq. Qachonki yangi ishchi tajribalirog’i bilan birlashtirilsa ularning o’rni bir hildir. Randstand programmasi haqidagi eng qiziq elementlardan biri bu: u yerda hech kim boshliq emas. Va ikki sherik ham bir birlaridan saboq oladilar.

Mulohaza Savollari.
1. Bu hikoyada siz xulq-atvorning qanday mavzusini ko’rishingiz mumkin.

2. Siz bu “juftlash”g’oyasi haqida qanday fikrdasiz? Siz bunday ishlashga rozi bo’larmidingiz?

3. Bu turdagi ish kelishuviga qanday shaxsiyat turlari ta’sir etishi mumkin?Nimaga?

4. Bu tashkilotdagi yosh va kattaroq ishchilar qanday muammolarga duch kelishlari mumkin?

5. Randstand ishchilari ustida ishchi munosabatlari izlanishini olib boring.
5-KEYS. YANGI TURDAGI TUZILMA

Uni qabul qil. Ba’zan siz (maktab, ish yoki ikklasiyam) ustida ishlayotgan loyihalar bir xildagi yoki zerikarli bo’lib qoladi. Sehrli tugmani mavjud bo’lishi yaxshi emasmi – siz uni bosib biror kishini usha zerikarli ishni qilishiga majbur qilasiz, ko’p vaqt oladigan buyumlar? Pfizerda u “sehrli tugma’ katta sondagi xodimlari uchun haqiqatdir.Umumjahon farmasevtika kompaniyasi kabi, Pfizer xodimlarini samarali bo’lsihiga yordam berish yo’llarini doimo qarab yuridi. Kompaniayning tashkiliy samardorligi katta direktori aniqlashicha “strategiya va yangliklarni ishlab chiqshi uchun biz yollagan Harvardning MBA xodimlari o’rniga Googling va Power Point larni qilishmoqda”. Haqiqatdan ham, amalga oshirilayotgan ichki tadqiqotlar qancha qimmatli iste’dod vaqtini xizmatkor vazifalariga sarf etilishi qo’rqitishini topish edi. O’rtacha Pfizer xodimlari o’z vaqlarining 20foizdan 40 foizgacha qo’shimcha ishga (hujjatlar tahlashda, eslatmani yozishda, tadqiqot utqazishda, ma’lumotlarni boshqarishda, uchrashuv vaqtlarini belgilashga) sarflar edilar va faqatgina 60 foizdan 80 foizgacha bilimlarini ishga (strategiya, yangliklar, tarmoqlar,hamkorlikda, tanqidiy, fikrlashga) sarf etishardi. Hattoki eng yuqori darajadagi xodimlar ta’sir etar edi. Misol uchun , David Cain olaylik global injeneriya uchun ma’muriyat boshlig’i. U o’z ishidan–ekoligik ko’chmas mulk havfini baholayotganidan, muassasalarni boshqarishda, va ko’p millionli dollar budjetini nazorat qilayotganidan ma’mnun. Ammo, u uchalik jadvallar orqali borishni va Powe Pointlarni birgalikda qo’yishni yaxshi ko’rmas edi. Biroq, hozirda Pfizer “sehrli tugamsi” bilan bu vazifalar tashkilot tashqarisidagi shaxlarga utib ketti.

Oddiygina bu “sehrli tugma ” nima? Aslida bu kelajakning idorasi(Office of the Furture) deb nomlanadi (OOF), qayta nomlangan PfizerWorks xodimlarga zerikarlik va ko’p vaqt oladigan vazifalarni siljitish uchun oddiygina kompyuter ekranida joylashgan tugmani bosishiga ruhsat beradi. Ular qanaqa onlayn shaklda istashayotgani ya’ni keyin Hindistoning tashqi ta’minot ikkitasidan birgina tashkilotlariga junatishlarini ular tasvirlab berishdi. Qachon so’rov qabul qilinganida, Hindistoning jamaosi a’zosi Pfizer xodimlaridan nimani va qachon istashayotganini aniqlashtirishlarini surashadi. Keyin jamoa a’zosi talab etilgan ish uchun iqtisodiy xususiyatlarni bilish uchun elektron xat junatishadi. Agarda, Pfized xodimi davom etirishni qaror qilsa, sarf etilgan xarajatlar xodimlar bo’limi usitga qo’yiladi. Bu noyob joylashtirish Cain, u “shaxsiy maslahatchi tashkiloti” deb atashga afzal deb bilgan ish bilan ishlayoganidan lazzatlanayotganini ta’kidlaydi. 66,500 raqami PfizerWorks ning kompaniya uchun qanchalik muhimligini ko’rsatadi. Bu ish saotlari PfizerWorksdan foydalangan xodimlar yi’ggan raqamlardir. Joe Cainning tajribasi haqida nima deysiz? Kompaniya islohatlirini birlashtirish uchun ishlashda u Hindiston jamoasiga murakkab loyihadagi strategik harakatlar tadqiqotini bergandi, uning uchun buni yolg’iz qilishda olti oy ketish o’rniga jamoa habarni birgalikda bir oyda kiritdi. “Pfizer menga taktikali ishlash uchun emas balkim strategik ishlash uchun haq to’laydi” deydi u.
Muhokama uchun Savollar
1. Pfizer o’zining PfizerWorks bilan qanday ishlashini tasvirlab va baholab bering.

2. Qanday tuzilmaviy ma’noga bunday –yaxshi va yomon–yondashuv bor? (oltita tashkiliy dizayn elementlari jihatidan o’ylang)

3. Siz nima deb o’ylaysiz bu tuzum boshqa tashkilotlarga ishlaydimi? Nima uchun yoki nima uchun emas?Qanaqa turdagi bundan tashqari tashkilotlar ishlashi mumkin?

4. Nima deb o’ylaysiz tashkiliy tuzilma tashkilotning samarasida qanday rol o’ynaydi? Tushuntiring.

Kuniga uch mingdan ortiq so’rovnomalar keladi va ular ichida turli mavzudagi savollar bor, va bularning hammasi Google orqali javob topadi. Bir tekshiruvchining aytishicha Google millionlab miqdorda foyda ko’rmoqda. To’g’ri kompaniyada millionlab aqlli ishchilar bor. To’g’ri Google ishlash uchun ajoyib, lekin nimaga odamlar u yerdan ketishmoqda. Google ishchilari dunyoning eng yaxshi besh tashkilotlarida ishlashsalar ham ular o’z kompaniyalaridagi faoliyatlarini to’xtatishmoqda. Shunday sharoitda Google zarur chora ko’rdi.

Misol uchun: Sin Knap va uning 2 ta hamkasbi wanday WEB video yaratishga qaror qilishdi, ular Google ni tark etishdi va bu Google ga yoqmadi. Google ularni va ularning vieo loyihasini saqlab qolishni hohladi. Lekin ularga bu qoniqish bermadi chunki bu ishchilar barcha og’ir ishlarni bajarishlari va natijani Google o’ziniki qilishi kerak edi.

Savollarni muhokama eting

1. 
   Google ishlash bu qanday.
   
2. 
   Google o’z ishchilari uchun ko’p harakat qiladi lekin bu talantli ishchilarni ushlab qolishga yetarli bo’lmayapti.
   
3. 
   Google ning ishchilarini ruhlantirishdagi eng katta muammosi nimada.
   
4. 
   Agar siz Google boshqarayotgan bo’lganingizda ishchilarni qanday ruhlantirgan bo’lardingiz.
   

Ananaviy ish joylari ko’p ishlagan ishchilarni mukofotlaydimi yoki yaxshi ishchilarni. Bu savolga javob sifatida shuni aytishimiz mumkinki odamlar ishni tugatish uchun imkoniyat boricha ishlashadi u tez yoki sekin bo’lishi mumkin. 2002-yilda Brat Anderson yangi dastur ishlab chiqdi uning nomi ROW edi. Bu dastur ishchilar uchun o’z ustida ishlash va har xil sinovlar yordamida o’zlarining qobilyatlarini yanada rivojlantirish uchun imkon beradi. Ressler va Thomson larning aytishicha: “Biz shuni anglab yetdikki bu g’ayritabiiy ish dasturi ishchilarning e’tiborining balandligi va ishlab chiqarishning yuqoriligi bo’lganiday omadli edi, lekin muammo shu ediki qatnashuvchilar ishlamayotgandek bo’lib ko’rinar edi.” Va bu esa menejerlarda odatiy reaksiya edi, qaysiki ishchilarni haqiqattanda ishlayotganini chunki ular ofis ichi vaqtida bo’lmaganlari uchun. Ikki ayol bunga boshqa dastur yaratish orqali o’zgartirish kiritdi. Bunda “har qaysi ishchi o’zining qancha vaqt davomida ishlaganiga qarab emas, balki ularning natijasiga qarab hisoblanishi kerak.”

ROWE haqida birinchi tushinish kerak bo’lgan narsa bu uning o’zgartirilishi emas. Aksincha, bu tashkilotning ish madaniyatini o’zgartirilishi haqida, qaysiki tartibni o’zgartirishdan qiyinroq bo’lgan. Andersonning tilak va yordamlari bilan, ular bu sayohatda kompaniyaning ish joylariga bir nazar solish uchun kemaga chiqishdi.
Muhokamali savollar.

1. 
   ROWE ning elementlarini tasvirlang. Buning yaxshi va yomon tomonlari haqida nima deb o’ylaysiz?
   
2. 
   Bo’limdagi tuhlantirish nazariyalaridan bir yoki undan ortiq foydalanishda tushintiringki nimaga ROWE ish berishini?
   
3. 
   Menejerlar ishchilarni ruhlantirishda shunga o’xshash dasturlarda yana qanday o’ziga jalb qiladigan yo’llar bor?
   
4. 
   Bu tovush siz hohlaganday qulaylik yarata oladimi? Nimaga yoki nimaga yo’q?
   
5. 
   “Ish bu siz boradigan joy emas – u yerda siz nimadir qilasiz” bayonoti haqida qanday tushunchaga egasiz? Qo’shilasizmi? Nimaga va nimaga yo’q?
   

1-KEYS. XAYDOVCHINING O’RINDIG’IDA

Bitta Ford.... Bir jamoa.... Bir dastur.... Yagona maqsad. O’n minglab Ford ishchilari bu so’zlarni doimo o’zlari bilan olib yuradilar. Nimaga? Bu so’zlar kompaniya prezidenti Alan Mulallining Fordning kelajagi to’g’risidagi tasavvurini ifodalaydi. Bu maqsadga erishish uchun esa kompaniyaning strukturasiga e’tibor qaratish zarurdir.

2006-yili Ford kompaniyasi uzoq muddat muvaffaqiyatli hamkorlik qilgan Boing kompaniyasi bilan hamkorligini to’xtatdi. Jiddiy muammolarga duch kelayotgan Ford kompaniyasi o’ziga o’xshagan boshqa kompaniya bilan hamkorlik qilishga muxtoj edi. Jahon bozoridagi kuchli raqobat va mahsulotni rivojlantirishdagi kamchiliklar kabi muammolar o’rtasida qolgan Ford kompaniyasining moliyaviy ahvoli yomonlashayotgan edi. Ford oilasi a’zosi Bill Ford Alan Mulallini prezidentlik mansabiga qo’yayotganida “uning jamoani shakllantira oluvchi ko’nikmalari ishchilarni o’zlariga kelishiga unday olishiga ishongan edi”.

Mulallining birinchi ishi darxol Boing bilan aloqalarni uzish bo’ldi, chunki u Boing yordam ko’plab strategiyalarni o’zi qo’llay olishiga ishonar edi. Garchi u Fordning raqobatbardosh emasligi va foydaga chiqmaganligi kabi muammolarini anglab tursa-da, u kompaniyani jahon bozoriga qaytarish uchun unda yirik o’zgarishlarni amalga oshirish uchun barcha qiyinchiliklarga tayyor edi.U o’z dasturini 2006-yil yanvar oyida ishlab chiqqan edi, 2006-yil sentyabr oyida prezident bo’lganidan so’ng u o’z dasturini amalga oshirishni boshladi. Bu keng ishlab chiqilgan dastur asosiy o’zgarishlarga uchrashi kerak bo’lgan yetti sohani qamrab oladi: kuchli yetakchilik, mijozlarga e’tibor qaratish, kuchli brend, kuchli innovatsion mahsulotlar, yuqori sifat, aniq narxlar, raqobatbardosh harajatlar. Bundan tashqari, Mulalli 4 ta asosiy prioritetni aniqlab berdi: (1) Joriy talab va o’zgarayotgan modellarni inobatga olib, kompaniyani foydaga olib chiqish uchun restrukturizatsiya qilish; (2) mijozlar xohlayotgan mahsulotlarni ishlab chiqish va rivojlantirish, komplekslikni kamaytirish va sifatni oshirish; (3) bu ishlarni amalga oshirish uchun moliyaviy yordam olish va kompaniya balansini yaxshilash; (4) barcha hamkorlar bilan hisob-kitob orqali hamkorlik qilish. Mazkur dasturga qo’shimcha ravishda, Mulalli Fordning barcha resurslarini harakatga keltirish uchun One Ford strategik harakatini ishlab chiqdi. Mulalli buni quyidagicha izohladi: “Biz juda ham shavqatsiz raqobat dunyosida o’z faoliyatimizni olib boramiz. Iqtisodiy o’sishga erishish uchun esa biz inson resurslarini maksimum ravishda ishlatishimiz va iqtisodiyot masshtabining har bir imkoniyatidan foydalana olishimiz kerak. Ya’ni biz butun dunyoda bir jamoa bo’lib bir maqsad sari intilishimiz kerak. Aynan shu bizga iqtisodiy o’sishni beradi” Oxirgi bir necha yil davomida Ford aynan mana shu printsiplarga amal qilib kelmoqda..

Mulallining Ford haqidagi tasavvurlari 2010 yil Detroitdagi avtoshuoda o’zining cho’qqisiga chiqdi. Bu shouda u Ford kompaniyasini jahon bozoriga qaytaruvchi mashinani ommaga taqdim qildi. The Focus deb nomlangan bu mashina global mashina ekanligini isbotladi – u dunyoning har bir burchagidagi foydalanuvchining ehtiyojlarini qondirar edi. Mulalli shunday dedi: “Agar biz jahon darajasidagi mashinalar ishlab chiqarmoqchi bo’lsak, biz One Ford ni yaratish uchun butun dunyodagi resurslarimizni aktivlashtirishimizga to’g’ri keladi”. U yana shunga umid bildirdiki, bu mashina Fordning keyingi avlod mashinalari uchun asos vazifasini o’taydi.

Muhokama uchun savollar
1. Alan Mulallining Ford uchun qilgan ishlarini sanab o’ting va baholang.

2. Mulallining Fordni jahon darajasida deb ta’riflashidan qanday xulosa qilish mumkin?

3. Ford o’z printsipida davom etishida mazkur bobda o’rganilgan qayst organizatsional dizaynni qo’llash mumkin? Agar siz qaysidir dizaynni to’g’ri keladi deb hisoblasangiz nima uchun ekanligini va Ford undan qanday foydalanishi kerakligini aytib o’ting.

4. Mazkur keys stadidankompaniyaning dasturlari uning strukturasiga qanday ta’sir qilishi haqida nimalarni o’rgandingiz?

2-KEYS.VIRUS OVChILARI

Sizning mahsulotlaringiz hech qachon ishlab chiqarilmaganda, ishlaringiz hech qachon natija bermaganda dunyo qanday bo’lishi mumkinligini bir tasavvur qilib ko’ring. Symantec Corp. kompaniyasidagi kompyuter virusi ovchilari buni o’ylashga majbur emaslar. Bu ularning har kunlik ishidir. Kompaniyaning Santa Monikada joylashgan labarotoriyasida, dasturchi analitiklar viruslar va shubhali kodlarni yig’ishadi va kompaniya mijozlari uchun xavfsizlik dasturlari qanday bo’lishi kerakligini aniqlashadi. Bu erda xattoki XAVFLI deb yozib qo’yilgan xona ham borki, bu joyda ichi virusga to’lgan disklar, lentalar va tashqi xotira vositalari saqlanadi. Simantek kompaniyasining holati siz uchun o’zgacha bo’lib tuyulishi mumkin, ammo o’z mijozlari va kompaniyalar uchun xavfsizlik dasturlarini ishlab chiquvchi kompaniya bugungi kundagi ko’plab tashkilotlar duch kelayotgan haqiqatni ifoda qiladi: kompaniya mijozlar kutgan o’zgarishlarni yanada oldinga siljitish va global raqobatchilarni muntazam ravishda ortda qoldirishga intiladi.

Blaster-B dasturining ishga tushirilishi kompaniyaning viruslar bilan bog’liq muammolarida keskin burilish yasadi. Balster-B va boshqa viruslarning domino effekti shuni ko’rsatdiki, dastur analitiklari ikki haftadan beri tinimsiz mehnat qilishgan ekan. “Employee burn-out” potentsiali kompaniyaga shu narsani ochib berdiki, kompaniyaning virus ovchilari yanada bilimliroq bo’lishlari kerak. Endi esa menedjerlar xodimlarni yangi viruslar uchun javobgar bo’lgan guruhlardan olib, loyiha ustida ish olib borayotgan guruhlarga o’tkazmoqdalar. Boshqalar esa viruslarning yangi to’lqinini engishi kerak bo’lgan dastur ustida ish olib bormoqdalar. Yana bir ishchi nima uchun boshqa dasturchilar yangi viruslar chiqarish bilan bandligini o’rganadi – umuman olganda, virus ovchilari uchun ish kunining oxiri yo’qdir.Santa Monikadagi dasturchilar o’z ish kunini tugatganlarida, Yaponiyada boshqa guruh o’z ishlarini boshlaydilar, ular esa o’z navbatida Dublindagi dasturchilarga o’z ishlarini qoldiradilar. Dublinliklar esa ish kunini yana Santa Monika ishchilariga qoldiradilar. Bu butun dunyoni o’z domiga tortib olgan ishdir.

Ammo ekspertlarning ta’kidlashiga ko’ra, ular qanchalik harakat qilishmasin, ular bu musobaqada imkoniyatni boy berishmoqda. Ular endi himoyaning yangi chizig’ini kiritishni, insonlarning yordamidan foydalanib, xakerlar va kiberjinoyatchilarni qo’lga tushirishni rejalashtirmoqdalar. Semantek kompaniyasidagi vitse-prezident Roan Trollop shunday deydi: “Insonlarga maxsus signallar berishni to’xtatish vaqti keldi. Endi biz kiberjinoyatchilar ortidan tushishimiz kerak”. Shuning uchun, yangi Norton Internet Security tizimining ishlab chiqaruvchilari kompyuter foydalanuvchilaridan taxdid bo’lgan vaqtda ma’lumotlarni yig’ib, antivirus ishlab chiqaruvchilariga jo’natishni maslahat bermoqdalar.