1-keys stadi

1-KEYS STADI

1. 
   Direktor kabinetida zavod vakili, birlashmaga kooperatsiya mahsulotning zavodga etkazib beradi. Zavod vakili direktordan mahsulot nomenklaturasini bir muncha o’zgartirishni, etkazish muddatlarini qisqartirishni so’rab, tegishli mazmunda xat beryapti. Bu masala bo’yicha tegishli axborotga ega bo’lmagan holda, iste’molchiga yordam berish maqsadida, shunday bo’lsada iste’molchini asossiz ishontirishni hohlamagan holda xatni o’zida qoldirdi, uni o’rganib chiqib yordam berishga va’da berdi. Direktor to’g’ri ish tutdimi?
   
2. 
   Kelgan xatlarni ko’rsatib, direktor bir Hujjatga ko’zi tushub, uni batafsil o’rgnamoqchi bo’ldi. Hozir vaqt bo’lmagani uchun uni o’zida ertaga ko’rib chiqish uchun qoldirdi. U to’g’ri ish tutdimi?
   
3. 
   Tashkilotning bo’limlaridan Hujjatlar direktorga imzo uchun uch nusxada yuboriladi. Biri adresat uchun, ikkinchisi bo’limga qaytarildi, uchunchisi qabulxonada kontselyariya uchun qoldirildi. Hujjatning uchunchi nusxasi har qanday vaziyatda straxovka uchun kerak bo’ladi. Direktor Hujjatlarni kerak bo’lganda strukturaviy bo’limlarda tezkor ravishda, ba’zida topilmasligiga ishongan holda kotibada saqlaydi. Bunday ish olib borish to’g’ri deb hisoblaysizmi?
   

2-BOSHQARUVDAN TASHQARI

Dunyo bo`yicha 8 million avtomobillarini va uning avtomobillardagi mexanik buzulishlar oqibatida kelib chiqqan AQSHdagi 51 ta o`lim holatlarini yodga olish bilan, Toyota Motor Korporatsiyasi epik nisbatning umumiy krizisiga duch keladi.Va nihoyat dunyoning eng yirik avtomobil ishlab chiqruvchisi unvoniga ega bo`lgan avtomobil kompaniyasida nima sodir bo`ldi? Uning hozirgi tartibsizligiga qanday omillar tasir qildi?

Toyotaning ishlab chiqarish fidokorligi asosi Toyota ishlab chiqarish tizimidir, va u ancha muddatlardan beri samarali va sifatli korporativning modeli sifatida mijozlarni o`ziga chorlab va hurmat qozonib kelmoqda. 4 ta boshqaruv tamoyillari (4P model) TPSning asosida edi va ishchilarni yo`naltirgan: muammolarni yechish, odamlar va sheriklar, jarayon, va filosofiya. Bu tamoyillarning ortidagi fikr (g`oya) “Yaxshi Fikrlash Yaxshi Mahsulot demakdir” edi. Uzoq muddatlar davomida Tayota kompaniyasining rahbari bo`lgan Taiichi Ohno TPSni ortida turuvchi geniy va yaratuvchi sifatida to`liq ishoniladi. 1950-yillar davomida Ohno boshqa kichik va asosiy rahbarlar bilan birgalikda hozirda “lean ishlab chiqarish” va “o`z vaqtida invertizatsiya (mol-mulk) boshqaruvi kabi nomlar bilan taniqli bo`lgan bir nechta avtomobil ishlab chiqrish samarasi tamoyillarini rivojlantirdilar.“Ohnoning g`oyalari faqatgina avtomobil sanoatini o`zgartiribgina qolmay, ular so`ngi yigirmanchi asr ishlab chiqrishini ham o`zgartirib yubordi.” Bu tushunchalarning eng asosida (zaminida) detallarga (ikir-chikirlarga) e’tibor berish va “ezgu tejamkorlik” bo`lgan. Biroq, yillar o`tishi bilan shunday tuyuladiki, Toyotaning rahbarlari o`sha yondashuvning sofligini asta sekinlik bilan yo`qotdilar chunki, bozor ulushuni o`stirish va ishlab chiqrish foydalariga erishish bo`lgan agressiv harakatlari tufayli Toyotaning korporativ madaniyatida qo`yilgan sifat haqidagi majburiyati (burchi) yo`qolib ketdi.

Taxminan 2005-yildan 2009-yilga qadar” avtomobil tarixidagi eng agressiv ravishda boshqa mamlakatlargacha kengaygan” bo`lishga kirishdi va shu vaqtning o`zida xarajatlarni qisqartirish uchun qaratilgan lazer kabi parrallel bo`lmagan etibor (fokus)ga ega edi. 4 ta asosiy xarajatni qisqartirish va kengayish tashabbuslari tashkiliy jarayonlar va ishchilarga jiddiy putur yetkazdi. Bitta tashabbus mahalliylashtirilgan ishlab chiqarish edi.

Tayota Osiyoda, Shimoliy Amerikada va Yevropada ishlab chiqarish markazlarini barpo etdi. Bu kabi yondashuv mahalliy yetkazuvchilarga ko`proq suya’nish va mahalliy ehtiyojlarga qarab mashinalar yaratuvchi jamoalarni tashkil qilishni nazarda tutgan edi. Yana bir boshqa yondashuv 21- asr yoki CCC21 uchun Xarajat Raqobatining Yaratilishi deb nomlangan edi.U salmoqli xarajat qisqartirish dasturi edi. Hozirda sodir bo`layotgan qismlarni qaytadan dizaynlashtirish jarayoni va taminotchilar bilan birgalikda ishlash orqali 10 milliard dollardan oshiqroq mablag`ga erishildi.Qadr Innovatsiyasi yondashuvi CCC21 ning shuhratparastroq versiyasi edi. Bu dastur orqali to`liq rivojlantirish jarayonini arzonroq qilish orqali va yanada qismlarni va xarajatlarni qisqartirish orqali ko`proq mablag`ga erishdi.Va nihoyat, Global 15 esa 2010-yilga qadar global avtomobil bozorining 15% ulushini qo`lga kiritishga qaratilgan master global reja edi. 2010-yilning o`rtalarida Toyoda dunyo avtomobil bozorining 11.7% ulushini qo`lga kiritdi. Biroq, bu global o`sish yuqori surati va shuhratparast narxlarni qisqartirishning birlashmasi sifat tushishiga olib keldi va bu qudratli bo`lgan brendni obro`sini tushurdi.Tayotaning prezidenti AkioToyoda kompaniya’ning ishlari uchun uzur so`radi va shunday dedi “Biz odamlarimizni va tashkilotimizni rivojlantirish qobiliyatimizdan ko`ra ko`proq rivojlanish tezligini taqib qildik. Men afsusdamanki, bu narsa biz bugungi kunda duch kaldigan ta’kidlardagi xavfsizlik muammolariga sababchi bo`ldi va Tayota haydovchilari duch kelgan barcha ko`ngilsiz hodisalar uchun chuqur kechirim so`rayman.”

Xo`sh, Tayota o`zining muammolarini hal etish uchun nima qilmoqda? Salmoqli yodga olishga qo`shimcha ravishda, kompaniya norozichliklarga zudlik bilan javob qaytaruvchi (chora ko`ruvchi) sistemani yaratayotganligini kompaniya prezidenti aytadi.Aslini olib qaraganda, MR Toyoda yodga olishga tegishli so`ngi qarorlar Yaponiyada amalga oshirilishi davom etsada, “automaker” mahalliy xaridorlarning norozichiliklariga asoslangan holda yodga olishlarni nashr qilishda mahalliy rahbarlarga kattaroq ro`l berishga vada berdi. Kompaniya shuningdek ikki yillik global sifat talablarini va so`ngi mahalliy sifat talablarini o`zida mujassamlashtiradi. Va nihoyat, kompaniya sifat boshqaruvida ishchilarni yaxshiroq treyning qilish uchun o`zini qayta ko`rib chiqmoqda.

Munozara Savollari

1. 
   Toyota Motor Korporatsiyasidagi madaniyatni tasvirlang. Nima uchun bu turdagi madaniyat avtomobil ishlab chiqaruvchisi uchun muhim deb o`ylaysiz?
   
2. 
   Qanday qilibuzoq muddatlar davomida saqlanib turgan va sifatga kuchli majburiyati bor bo`lgan madaniyat o`zining ishchilarning hatti-harakatlariga va xulq atvorlariga tasir qilish qobiliyatini yo`qotdi? Bundan tashkilotga tegishli madaniyat haqida qanday saboq o`rganilishi mumkin?
   
3. 
   Mr Toyodaning kompaniya ishlari uchun uzur so`rashi muhim edimi? Nima uchun?
   
4. 
   Boshqa tashkilotlar Toyotaning tashkilotga tegishli madaniyatning muhimligi taassurotidan nima o`rgana olishadi?
   

3-MAXSUS KIYIMLAR KIYISH

Yaxshi davrlar bo`lganda ham, univermag sanoati raqobatlashish uchun eng qiyin sanoatlardan biridir.O`zining ko`pchilik raqobatdoshlari singari Kohl`a Korporatsiyasi hattoki butunlay o`zgargan tashqi sharoitda ham o`zining muvaffaqqiyatini davom ettirish uchun yo`l topishda qiyinchilik bilan harakat qilmoqda. Viskonsindagi Menomene Fallsda qurilgan Kohl`s ning 49 ta shtatlarda 1.050 dan ortiq univermaglari mavjud. O`zining ¼ rastalari O`rta G`arbda joylashishiga qaramasdan, kompaniya Janubiy va G`arbiy Amerika hududlariga keng tarmoqda yoyildi. 2010-yilda, kompaniya 17.1 milliard dollardan ortiq daromadga va 991 million foydaga erishdi. Bir analitik Kohl`s ni shunday tasvirladi: “iqtisoddagi eng yaxshi darajalangan univermag va “inventory” menejmentida, texnologik innovatsionda va savdo va marketingni amalga oshirishdagi eng ilg`or savdogarlardan biri.” Biroq, o`z muvaffaqqiyatini davom ettirish uchun Kohl`s o`zining tashqi muhitini tushunishi muhim hisoblanadi.

Do`konda savdo qilish muhiti o`zgardi. Xaridorlarni ko`pchilik savdo rastalarida xarid amalga oshirish taassurotlaridan ko`ngillari qolgan. Uzun nazorat qatorlari, mahsulot haqidagi aytilmagan yoki noaniq axborot, sotib bo`lingan mahsulotlar, noto`g`ri narxlar, va tanqis va ko`pincha bilimsiz sotuvchilar savdo taassurotini biroz yoqimsiz qilib qo`ydilar. Mahalliy sotuv xarid qilish markazlari va ularning yordamchi univermaglari o`zlarining haridorlar bilan bo`lgan savdo mashhurliklarini yo`qotdilar. Iqtisodiy va demografik o`zgarishlar sodir bo`layotganligi birlashib, univermaglar katta qiyinchiliklarga duch keldilar.

Kohl`s o`z biznesini boshqa univermaglarga nisbatan boshqacharoq amalga oshirdi. Uning yondashuvi qulaylik va narxga bog`liq ravishda yaratildi. Uning oddiy rastasi quti kabi strukturada bo`lib, xaridorlar kiyimlar, poyabzallar va uy jihozlarining oddiy qatorlarida (polkalarida) va raflarida aylanayotganlarida ular aravalardan foydalana olishadilar va u yer bir etajli savdo uchun joy bo`lib tejamkor yoritkichlar bilan yoritiladi.Kompaniya ayniqsa joy tanlashda judayam etiborli. Kohl`s biznesni amalga oshirish yo`li haqidagi barcha narsa - u kimga sotadi va bu xaridorlar qanday qilib xaridlarini amalga oshiradilar - uni o`z rastalarini qayerga joylashtirilishi kerakligiga kalit bo`lib xizmat qiladi.Uning maqsadi “soccer mom country” ning yuragida o`z sotuv rastasini joylashtirishdir. U rasta joylarini izlayotganida savdo markazlaridan o`zini olib qochishga harakat qiladi, u shunga ishonadiki, uning maqsadidagi xaridorlar savdo markaziga uzoq vaqt sarflab mashina haydab borishga vaqti yo`q va savdoni amalga oshirayotganlarida mashina qo`yish joy muammolarini xoxlamaydigan yosh onalardir. Kohl`s ning yondashuvi ochiq maydonga qurilgan va mashinalar to`xtab turish joyiga ega binolar va boshqa turdagi ip xarid qilish markazlari bo`lib kelmoqda. Misol uchun, Kohl`sning Springfield, Missouri dagi rastasi Walmart Super Markazi, Home Depot, McDonald`s Michael`s sevimli mashg`ulot va hunarmand rastalari va boshqa oddiy restoranlarga qo`shni qilib qurilgan. Kompaniya’ning maqsadidagi xaridorlar farzandlari bor va yillik ro`zg`or daromadi 35,000 dan 75,000 dollargacha bo`lgan 25-54 yosh oralig`idagi ayollarni o`z ichiga oladi. Hattoki Kohl`s dagi tovarlar taklifi ham oddiy brendlarni arzon narxlarda sotish orqali bu turdagi demografikni ko`zlagan. Bu segmentni o`ziga jalb qilishni davom ettirish uchun, Kohl`s Casa Cristina deb atalgan uy mebellari to`plamini va, ovqat va taom tayyorlash jihozlarining o`zining shaxsiy Food Network brendini qo`shdi (yaratdi). Bunga qo`shimcha ravishda, kompaniya mashhur dizaynerlar to`plamini yaratdi- Vera Wang va Lauren Conrad kiyimlar, poyabzallar va ro`zg`or mahsulotlilani o`z ichiga oluvchi. Kohl`s o`z xaridorlari zamonaviyroq mahsulotlar tanlovlarini xoxlashlari va ularni sotib olishga tayyorliklariga ishondi. Bitta do`kon eksperti aytganidek, “Tarmoqlar kiyimlarni o`zlari dizaynlashtirishga qaror qildilar, bu bilan past oylik maosh oluvchi xaridorlar bir xil vaqtda xuddi yuqori sifatli rastalardagi xaridorlar kabi tor djinsiylarni va jildli sumkalarni sotib olishlariga ishon xosil qiladi.”

Kohl`s hozirgi paytgacha qiyin sanoatda yaxshi faoliyat yuritib kelayotgan bo`lsada, u bir nechta jiddiy qiyinchiliklarga duch kelmoqda. Tashi nomuqim muhitga qo`shimcha ravishda, JCPenny va Sears dan to Macy`s gacha bo`lgan raqobatdoshlar uning yondashuvini ko`chirdilar. Hattoki Old Navy va American Eagle kabi chakana savdogarlar modadagi o`smir modasidan onalarni o`ziga jalb qiladigan kiyim-kechaklar tomon siljidi. Chegirma so`ngida Walmart Rastalari milliy brendlarni qo`shdi va o`zining kiyim-kechaklari sifatini oshirdi.
Munozara Savollari

1. 
   Holatga qaraganda, Kohl`sdagi mendjerlar qanday tashqi trendlarni hal etishlariga to`g`ri keladi? Bularga qo`shimcha ravishda, bu menedjerlarga yana qanday tashqi tarkibiy qismlar muhim bo`lishi mumkin? Ular qanday qilib bu tarkibiy qismlardagi o`zgarishlarga hamohang ravishda borishlari mumkin?
   
2. 
   Agar siz Kohl`s ning markazida menedjer bo`lsangiz, qanday turdagi tashqi axborotni xoxlagan bo`lardingiz? Agar mahalliy Kohl`s rastasining mendjeri bo`lganingizdachi? Qanday turdagi tashqi axborotni xoxlagan bo`lardingiz?
   
3. 
   Kohl`sni muhit ikkilanish matriksining qaysi katagiga joylashtirgan bo`lardingiz? Nima uchun? Qanday qilib Kohl`sning mendjerlari muhitga bog`liq ikkilanishni uddalaydilar?
   
4. 
   Kohl`s kabi kompaniya uchun qanday manfaatdorlar (stakeholder) muhim bo`lishi mumkin deb o`ylaysiz? Qanday muammolar/tashvishlanishlar bu manfaatdorlar uchun muhim bo`lishi mumkin? O`zingizning tanlovlaringizni tariflang.
   

4-TARTIBSIZLIKLAR ORASIDAN BUYURTMA AMALGA OSHIRISH
Sahnani taasavur qiling. FedEx 727 reaktiv samalyoti va gigant U.S. Air Force yuk reaktiv samalyoti taxiway da chorasiz bo’lib qoldi, boshqa reaktiv samalyoti esa terminalda joy egallash uchun harakat qilmoqda, boshqasi esa uchish yo’lagiga tug’irlanmoqda, U.S. Yuqorida yopirilib kelayotgan Navi va Kanada vertolyotlari, Boliviya DC-10 hozirgina qo’ndi, va Boeing 757 sobiq prizident Bill Clinton hozirgina qo’ndi. Qanday dahshat! Gaitidagi zilzila halokatidan keyingi bir necha kun o’tib, poytaxtagi aeroport Port-Au-Prince chaotic muhokama qilindi. Samalyotlar ochiq yo’llak tomon osmonga ko’tarilish uchun talpinishib va tartibsiz lkelib qo’nishdi. Zilzila kechasidan keyin Amerika havo kuchlarining kichik guruhidagi maxsus operatsiyalar qo'shinlari, qasyiki vazifalari ular nimani mashqa qilgan bo’lsalar havo transportida nazoratni o’rnatishlari kerak edi.Aeroportning nazorat minorasi ishlatish uchun juda yomon zarar ko’rgan edi. Shunday qilib, guruh rasvo bo’p qolgan yig’ma jadvaldan torib eng muhim ta’minoti to’lgan reaktiv yuk samlyotlar xavfsiz yerga olib chiqishdi. Tizimni yaratish uchun ko’p vaqt ketgani yuq. Gaiti aviatsiya mansabdor shaxslari Amerika va Kanada havo transport nazoratchilari bilan birga 30-40 milya uzoqdagi samalyotlar bilan aloqa o;rnatib Port-Au-Princega kelayotgan samalyotlarni uzoqroq saqlashlarini buyurdi. Qachonki samalytolar 10-20 mil uzoqlikda bo’lsalar Air Force(Havo Kuchlar) guruh nazoratchilar uzoqroq ushlab va samalyotlarga uzun yo’llakga qo’nishlarini aytishmoqdalar. Tizimga qaramay, guruh nazoratchilari kelib qo’ngan uchuvchilar va ularning hukumatlari bilan ziddiyatga uchrashdi. Masalan, bir dalilni olaylik, Fransiya birinchi bo’lib qo’nib va eng uzoq vaqt yo’llakni egalab turgan ekipajlar edi. Qiyinchiliklarga qaramay, kichik guruh transportlarni liq to’la osmonga xavfsiz yo’lladi. Kun va haftalar o’tgach samalyotlar har besh daqiqada uchib kelib uchib ketishlari mumkin bo’lib qoldi buning oqibatida ular 4 million fund materiallarni olib kelishdi.

Muhokama uchun Savollar
1. Bu misol sifatida ko’rsatilgan hikoyadir, ba’zan guruh yanada tezroq harakat qilishi mumkin. Qanday qilib guruhni yig’ib va tez harakat qilishga undasa bo’ladi?

2. Bunday inqiroz vaziyatda guruh lideri qanday rol o’ynashi kerak? Tushuntiring.

3. Samarali jamoalar xususiyatlaridan bu guruhi nimalarga muhtoj?




1-KEYS.GAROVDA USHLANGAN SHAXS

Garovdagi shaxs va menejer. Bu odatda siz eshitishni kutmagan ikki so`zdir. Ammo, 2009 yilning boshlang`ich oylarida, Sony korporatsiyasining 3M kampaniyasining ishlab chiqarishida ishlaydigan ishchilar, va Fransiyadagi Caterpiller Inc. menedjerlarni garov sifatida ushlashgan. Nima uchun bunday holat yuz bergan? Ishchilarni ishini yakunlash bo`yicha va ishchilarni bo`shatishga bo`lgan foyda taraflari bo`yicha bahs munozaralar olib borishdir.

Fransiyalik ishchilar o`zlarini kurashishga tayor bo`lishi va radikal javoblari bilan ancha vaqtdan beri taniqli hisoblanib keladi ular nimani noto`g`ri deb bilsa va boshqalar tomonidan ta`siri bo`lsa ular shu holatlarda tayor turadi. Fransiyaning ijro etuvchilaridan biri aytadiki, Fransiya madaniyatida norozilik bu qoniga singandek deb hisoblanadi. Oldinlari, dehqonlar o`zlarini qirollariga qarshi noroziliklar bildirishgan. Bugungi kunda farqi shundaki ya`ni o`sha qirollar hozir ijro etuvchilar deb ataladi. Fransiyaning ishchilarining noroziliklar tug`dirishi ta`niqli bo`lib ularning noroziligi oshganda ular shinalarni yondirib shahar ko`chalarida vayronagarchiliklar qilishadi yoki transport qatnov yo`llarini o`zlarining ferma traktorlari bilan to`ldirib yo`lni band qilib qo`yishadi. Bulardan misol qilib aytsak, yuk tashish mashinalarini haydaydigan haydovchilar yo`llarning to`sib o`zlarini guruhlarini habardor qilishadi. Taminotni to`taxtuvchi mehnat kuchi ishlaydi, huddi Fransiya hukumati ularning bu ishiga rozi bo`lganidek qachonki oziq ovqat taminoti oxirga tugab qolgunga qadar. Lekin boshliqlarni garovga olish taktikasi ham oldinroq qilingan. Masalan, 1997 yilda aholiga mulk sotib olish uchun qarz sifatida mablag` beradigan Credit Foncier de France bankning boshlig`ini ishchilarning o`zlari 5 yilga garovga olishgan va bu garovning maqsadi bank yopilishini oldini olish bo`lgan hattoki bank o`z pullarini yo`qatoyotgan bo`lsa ham. Garchi o`z boshlig`ingizni bunday garovga olish noqonuniy bo`lsada, Fransiyaning jamiyat bilan shug`ullanadigan shaxsi 3000 nafar kampaniyalar orasida ishchilar o`rtasida so`roq savollar o`tkazgan va ularning 18 tasidan shaxsni garovga olib biror joyda saqlanishi to`g`risidagi habariga duch kelgan. Va bunday harakatlar ishchilar tomonidan bo`lib , tinchlik hohlab va norozilik ga qarshi bo`ganlar tomonidan. Garchi Fransiya boshqa keng miqiyosda sanoatlashgan iqtisodlardan kam joyi bo`lmasa ham, davlatning insonlarning bir hil huquqga egaligining kuchli an`anasi kuchli reaksiyalarga sabab bo`ladi qachonki odamlar o`zlari kimdir tomonidan qattiq siquvga olinayotganini o`ylasa. Grenoble yaqinidagi Caterpillarning fransuz bo`limi hafa ishchilar birinchi bo`lib bir kunlik urush chiqarishga borishdi. Keyingi kun esa, ular zavodning direktori va 4ta boshqa menedjerlarni 1 sutkaga garovga olishdi. Menedjerlar kampaniya hukumat va birlashmalar bilan yana qaytadan gaplashishiga rozi bo`lishganidan keyin ular ozod qilib yuborildi. Ularning kelishuvi sonlari qisqartirilib yuborilayotgan ishchilarga bo`lgan kampensatsiyani qanday oshirish to`g`risida edi. Caterpillarda kutilmagan holatda paydo bo`ladigan narsa Sony va 3Mga ergashdi, va uyerda ham menedjerlar garov sifatida ishchilar tomonidan olinayotgani sodir bo`ldi. Garchi garovga olayotganlarga ham tinch yo`llar bilan yechimga javoblar topildi. Bazi tahlilchilar ajablanishadiki agar zo`ravonlik harakatlari saqlab qolinshi mumkin, ayniqsa ishchilar o`zlarini hech narsa yo`qotmasligini his etishi.
Muhokamaga oid savollar

1. 
   Sizning bunday holatlarga javobingiz qanday? Sizning reaksiyaning madaniyat, qadr qimmat va o`zingiz topgan davlatning an`analari tomonidan ta`sir qiladimi? Tushuntirib bering.
   
2. 
   Hofstedesning va GLOBE ning topilmalari Fransiya haqida nima deya oladi? Qanday qilib bu topilmalarga berilgan ishchilarning haddi harakatlarini tushuntirib bergan bo`lar edingiz?
   
3. 
   Biz menedjerlarni tashqi muhitga oid bo`lgan bosimlardan habardor bo`lib turishlari muhim ekanligini aytib o`tdik, ayniqsa dunyo miqyosida. Shu holatlar borasida muhokama qiling.
   
4. 
   Fransuz manedjerlar nimalarni turli ravisha bajarishgan v anima sababdan ularning ishchilari garovga olish fikri kelib chiqgan va garovga olishgan. Tushuntiring.
   
5. 
   Amerika qo`shma shtatlarida ham shunday harakatlar sodir bo`ladi de b o`ylaysizmi? Nima uchun ha v anima uchun yo`q?
   

Majlisda ishchilardan biri rahbarning uni qanday qabul qilishi haqida ochiq norozilik bildiradi. "Kabinetga kirasan, - dedi u , - salom o’rniga bosh silkitish, o’tirishni ham har doim taklif qilmaydi, insoniylik qani?"...

Bir odam so’zga chiqqan kishini qo’lladi, boshqasi esa:" rahbar har doim o’z fikrini bildirib, unga kelgan har bir ishga amaliy yordam ko’rsatadi, bu esa eng asosiysi!" - dedi.

Ularning qaysi biri haq?

1. Birinchi odam ham. Rahbar har doim o’z qo’li ostidagi kishilar kuzatuvida bo’ladi. Bu uni o’z harakatlarini qattiq nazorat qilishga majbur etadi ayniqsa, har qanday ishlab chiqarish holatida bo’lmasin insonlarga hurmatda bo’lishni talab etadi.

2. Ikkinchi odam haq. Asosiy xissiyotlar esa ikkinchi o’rinda turadi.

Ikkala ishchi ham adolatli muloxaza yuritishdi, etika, axloq, rahbarning ichki madaniyati - bu ko’p narsani bildiradi, lekin ishda shunday vaqtlar bo’ladiki, rahbar uchun salomlashishga ham qo’li tegmaydi, bundan tashqari rahbar va bo’ysinuvchining orasidagi shaxsiy o’zaro munosabatlar ham katta ahamiyatga ega. Bu yerda rahbar haq.

Bo’lim boshlig’i ish vaqtida koridorda ketayotgan edi. Bir burchakda yosh ishchilar chekib turib baland ovozda gaplashib turishibdi. Bo’lim boshlig’i 10 minutdan keyin qaytayotib xuddi shu holatni ko’rdi.

Uning o’rnida siz o’zingizni qanday tutgan bo’lar edingiz?

1. Ularning oldiga kelib, nima uchun ish vaqtida uzoq gaplashib turganliklarini so’rab, ish o’rinlariga tarqalishlarini iltimos qilar edim.

2. Ma’muriy chora ko’rilishi kerak: buyruq shaklida xayfsan e’lon qilardim, mehnat intizomini buzganligi haqida.

3. Yoshlar tashkiloti kotibini chiqarib, ulardan chora ko’rishni mehnat intizomini buzganligi uchun buyruq shaklida xayfsan e’lon qilardim.

4. Biron xulosaga kelmasdan, odamlar nima haqida gaplashayotgani to’g’risida o’ylab ko’rib, yaqinroq borib, syokin muloqotga kirishardim.

Balki ishlab chiqarishning munozaraga sabab bo’lgan masalani hal qilolmayotgan bo’lishi mumkin.
2-KEYS.YETKAZIB BORISH FALOKATI

Qachonki Domino’s Pizza dagi ishchilardan biri North Californiadagi Conoverdagi restorandagi oshxonada bir ichki hazilni videoga olganida, kompaniya’ning qo’liga bir muhim ommaviy a’’loqa muammosi tushdi. Video YouTubega va boshqa saytlarga chiqib ketdi va Dominoning ishchisi “olib ketish uchun sendvichni burniga pishloqni qo’yib, burun shillig’ini sandvichga solib va boshqa oshxona standardlarini buzgan holda” tayyorlayotganini ko’rsatar edi. Ertangi kungacha milliondan ortiq ko’ngli qolgan odamlar bu videoni ko’rishdi va bu haqidagi muhokama butun Twitter va Google orqali tarqab ketdi.

Domino’s zudlik bilan media oddiy narsani olib uni marketing krisisga aylantira olish qobilyati borligini payqadi. Kompaniya nutq so’zlovchisi aytdiki “ biz ikki ahmoq va ularning ahmoqona fikrlarini ko’zdan qochiribmiz”. Kompaniya birinchi bu video haqida bilganida boshliqlar bunday narsalarga jahl bilan yondoshmaslik kerak deyishdi va ular o’zi bosiladi deb o’ylashdi. Lekin ular “bog’liq hissiyotning birgalikdagi qo’zikorin ta’siri”ni unitib qoldirishdi. Ommabob media marketing firmasi bosh marketing boshqaruvchisi aytdiki “ agarda siz bu narsa tarqalmaydi deb o’ylasangiz, u ana shunda kattalashadi”. Va Domino’s bilishicha u haqiqatdan shunday bo’ldi.Biroz kunlar ichida Dominoning mavqeyi pasaydi.Is’temolchilarning uning mahsuloti sifati to’g’risidagi fikrlari yaxshidan yomonga aylandi. Bir brend mutaxasisi aytdi “ bu videoda yetarlicha aniq qilingan va bu odamlarga ozgina to’xtashi uchun yetarlicha tushuncha berdi”.

Shunday qilib ana bu ikki ishchiga nima bo’ldi? Garchi ular Domino ning boshqaruvchilariga videodagi yeguliklar hech qachon is’temolchiga yetib bormaganligini aytishsada, ular ishdan bo’shatilishdi va jarima undirildi. Va Domino o’zining videosini bosh boshqaruvchi bo’lib o’tgan voqeani tushuntirib YouTubega chiqarishdi.