Ю. А. Цыпкин, А. Н. Люкшинов н. Д. Эриашвили

• «эффект бутылочного горла», когда развитие преимущественно вертикальных 
связей при функциональном подходе поднимает решение всех возникающих на 
различных уровнях организации проблем до ее главного руководителя, что делает 
неясным ответственность за общий результат, вынося эту ответственность наверх. 
Обычно попытки руководителей решать стратегические задачи тонут в оперативной 
работе, текучке. И это не вина руководителя, а вина используемой организационной 
системы. Поэтому функциональная организация больше приспособлена к решению 
рутинных краткосрочных задач. 
Проблемы функциональной департаментизации отчасти были разрешены сменой 
приоритета в критерии при проектировании организации, т.е. усиления группирования 
работ вокруг результата и, соответственно, ослабления ресурсного критерия — 
департаментизация по продукту; по потребителю; по рынку. Принцип схожести остался, 
но теперь он стал относиться не к работе над ресурсом, а к работе над результатом. Т.е. 
работа группируется вокруг схожего результата, отражая разницу (деление) в типах 
результата. 
При департаментизации по потребителю группирование работ осуществляется 
вокруг конечного пользователя продукции (например, армия и гражданские отрасли или 
товары для дома и товары для промышленности и так далее). Рыночная 
департаментизация строится в отношении географических и отраслевых рынков 
производства и продаж (например, территориальные отделения крупной компании). 
В научной и опытно-конструкторской деятельности, а также в области 
государственного управления данный тип департаментизации получил название 
проектного или программного (управление по проекту, программно-целевое управление). 
Особенность ресурсного подхода состоит в наличии относительно автономных частей в 
организации, создаваемых вокруг продукта, программы (проекта), потребителя или 
рынка. 
Переход к продуктовому варианту в проектировании организации обычно начинается 
после того, как высшему руководству становится очевидной невозможность 
одновременно расти и адекватно реагировать на изменения внешней среды при 
функциональной департаментизации. Тогда в производственном звене выделяются 
автономные части, которые связаны технологически с разными продуктами. На эти 

---

участки назначаются руководители с полной ответственностью за производство того или 
иного продукта и получение прибыли. Участкам придается соответствующее 
функциональное обслуживание, необходимое для обеспечения поставленных задач. У 
высшего 
руководства 
остается 
минимальное 
количество 
централизованных 
функциональных служб, концентрирующихся вокруг деятельностей, носящих 
стратегический характер и обслуживающих принятие решений на уровне высшего 
руководства. 
Группирование работ вокруг результата разрешило ряд проблем, возникавших при 
ресурсном подходе. 
1. Удалось разорвать заколдованный круг текучки в работе руководства организации 
путем отделения оперативного уровня управления, концентрирующегося вокруг 
конкретного продукта, от стратегического, отвечающего за рост и развитие организации в 
целом. Этому способствовало перенесение ответственности за прибыль на уровень 
продукта, что, высвободило время у руководителя организации для обдумывания и 
решения стратегических задач. 
2. Повышение ответственности руководителя продукта способствовало развитию 
децентрализации, инициативы и автономии. В целом эффективность в рамках 
продуктовой организации возросла. Появилось большое число управленцев с общими 
обязанностями, что позволило перевести «эффект бутылочного горла» вниз, ослабив его 
негативное действие. 
К недостаткам группирования работ вокруг результата можно отнести: 
• «продуктивизм» или противопоставление целей продукта общим организационным 
целям; 
• развитие функциональной иерархии, приводящей к дублированию в работе, 
увеличению численности персонала и неэффективному использованию ресурсов; 
• рост организации и автономизации ее частей, затрудняющих контроль сверху и 
межпродуктовую карьеру работников; 
• развитие диверсификации, увеличивающей множественность ролей, выполняемых 
работником в организации, а следовательно, повышающей уровень стрессов в работе. 
Переход к матричным организациям - реакция на изменение ряда факторов внешней 
среды (например, технологии и рынка), активизировавших потоки информации. К 
причинам, обусловившим этот переход, можно отнести и ситуации, когда организация 
испытывает ограничения в ресурсах, особенно финансовых и людских, а также когда к 
организации предъявляются очень высокие требования по функциональной (качество) и 
продуктовой (время) линиям. 
Отличительная черта матричного перехода к департаменти-зации — формальное 
наличие у работника одновременно двух начальников с равными правами. Эта система 
двойного подчинения основана на комбинации двух начал — функционального и 
продуктового. Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в