что на каждого руководителя приходится меньше подчиненных. В результате для
достижения горизонтальной координации, при прочих равных условиях, требуется
больше коммуникаций вверх и вниз по линии руководства. Такие потоки приводят к
искажению и
ослаблению власти, так как распоряжение и информация передаются,
намеренно, или нет, в искаженном виде.
П. Друкер (не являющийся представителем школы человеческих отношений)
следующим образом определяет недостатки пирамидальной структуры: «С каждым
дополнительным уровнем становится все труднее добиться единства руководства и
взаимного понимания. Каждый дополнительный уровень искажает цели и направленность
внимания. Каждое звено в цепи создает дополнительное напряжение и становится еще
одним источником инерции, трений и бездействия.
Помимо того, каждый дополнительный уровень — это особенно характерно для
большого бизнеса — увеличивает трудности подготовки новых менеджеров, во-первых,
увеличивая время, необходимое им, чтобы подняться наверх, во-вторых, превращая
людей, поднимающихся по
лестнице власти, скорее в штабных работников, чем в
менеджеров.
Недостатки высоких структур известны — длинные вертикальные каналы,
удаленность
главы
предприятия,
замедление
процесса
принятия
решения.
Предпочтительность таких структур зависит от того, насколько может достигнут
необходимый уровень координации и контроля. Как правило:
• чем больше взаимосвязана деятельность подчиненных, тем выше потребность в
координации и, следовательно, в высокой структуре,
так как детализированная
координация требует большего числа координаторов по отношению к числу служащих.
Плоская структура может привести к перегрузке главного руководителя, а это уже
серьезная проблема;
• чем выше неопределенность решаемых задач, тем более плоской должна быть
организационная структура, так как специализация, присущая многоуровневым
структурам, предполагает определенность задач. В плоской структуре легче установить
горизонтальные связи, необходимые для достижения такой координации,
когда
выполнение нечетко определенной задачи требует объединения индивидуальных усилий
в процессе ее выполнения;
• когда задачи очень сложны, многоуровневая структура позволяет координаторам
совершенствоваться в их выполнении. Но высокая сложность задач в сочетании с высокой
степенью неопределенности делает плоские структуры более подходящими.
Несмотря на то, что плоские структуры способствуют большей неформальности
отношений между руководителями и подчиненными, централизация вершины этой
структуры все же возможна. Конечно, некоторые организации имеют не пирамидальную и
не плоскую структуру, а ромбовидную — с небольшим числом рабочих в производстве,
наблюдающих за автоматическими установками, и основной массой служащих.
Ф. Селзник показывает, что различные группы и подразделения склонны
преследовать исключительно собственные цели, даже если это работает против
организации в целом. Поэтому при плоских структурах, имеющих меньше групп, меньше
возможностей для проявления местничества.
Л. Портер и Э.
Лоулер установили, что в компаниях с числом служащих до 5 тыс.
человек работа в условиях плоской структуры приносит управляющим больше
удовлетворения. Однако для организации с числом работников более 5 тыс. человек
оказалась справедливой противоположная ситуация. В целом высокие структуры
обеспечивали большую безопасность и удовлетворенность социальных потребностей,
тогда как плоские структуры ассоциировались с большими возможностями
самоактуализации.
Л. Портер и Э. Лоулер, анализируя данные, свидетельствующие в пользу плоских
организационных структур, делают вывод, что преимущества таких структур «не только
уменьшаются при увеличении размеров организации, а в относительно больших
организациях плоская структура иногда может быть просто помехой». Они утверждают,
что,
возможно, нет смысла применять многоуровневую структуру в небольшой
организации, поскольку здесь проблемы координации и контроля не столь сложны. С
другой стороны, в большой организации многоуровневая структура необходима для
достижения эффективной координации и контроля. Точно так же они нашли немного
данных, подтверждающих тезис о том, что децентрализация приводит к улучшению
климата в организации.
Более плоская организационная структура может быть создана посредством
делегирования полномочий, упрощения процесса принятия решений, децентрализации
или формирования подразделений с обособленным управлением.
Совместное решение задач менеджерами высшего и низшего уровней, менеджерами
и служащими — эффективный способ объединения целей рабочей группы и организации,
но
оно предполагает, что каждый менеджер принадлежит к группам двух различных
уровней: к группе, состоящей из его подчиненных, и к группе, которая включает его
начальника. Такие рассуждения привели Р. Лайкерта к предположению, что руководство
должно создавать рабочие группы и соединять их в единую организацию посредством
людей, которые являются членами разных групп. Эта идея стала известной под названием
«теории связующих звеньев» («булавочной цепи»), хотя Р. Лайкерт предпочитает
называть ее «системой управления, основанной на влиянии взаимодействия». Идеальная
организация, в его представлении, должна состоять из пересекающихся рабочих групп, в
которых определенные люди играют роль соединительных звеньев, (см. рис. 9.3).
Руководитель нижней группы является подчиненным в высшей группе и т.д. по всей
организации. Штабные работники также включаются в эти рабочие группы, а сами группы
должны быть не только средством
облегчения коммуникаций, но и органами принятия
решений. Р. Лайкерт не употребляет термин «комитет», так как комитеты не всегда
предоставляют возможность полного участия, существенного для эффективного
функционирования.
Do'stlaringiz bilan baham: 
