В. В. Кулибанова сервисная деятельность. Маркетинг

Рис. 6.2. Примерная структура сервис-центра, обслуживающего крупногабаритное производственное оборудование
Для достижения межфункционального единства необходимо использо­вать принцип ответственности за предложение продукции как совокупно­сти материального изделия и сервисных услуг, что будет являться усло­вием оптимального функционирования организации, осуществляющей

сервисное сопровождение. Как уже было сказано, центральной проблемой является координация деятельности между производственными подраз­делениями, отделами НИОКР, маркетинга, сбыта и сервисной службы. В этой связи представляет интерес матричная структура, дающая удовлет­ворительное теоретическое решение. Именно в рамках данной структуры возможно осуществить интеграцию сервисной составляющей на уровне как совмещения функционального, оперативного, географического и вре­менного аспектов, так и взаимосвязи между сервисом и другими подразде­лениями предприятия. На рис. 6.3 представлены два примера организации сервисного сопровождения сложной техники, интегрированной на основе управления по товарному принципу. Возможен и ряд упрощенных вари­антов, однако все они основаны на координации сервисной деятельности с другими функциями предприятия¹.
С помощью организационной структуры задается определенный поря­док распределения функций и видов деятельности между сотрудниками предприятия, а также регламентируются полномочия и объем ответствен­ности за планирование, принятие решений, их выполнение и контроль.
Практически организационная структура представлена основными отде­лами и подразделениями предприятия, а также связями и отношениями между людьми, потоками деловой информации и материальных ресурсов.
Структура целенаправленно вырабатывается и воспроизводится в силу того, что она:

• 
  позволяет рационально разделить и специализировать труд персо­нала по функциональным и содержательным задачам;
  
• 
  формирует важнейшие каналы отношений и связей внутри коллек­тива, а также работников с потребителями;
  
• 
  определяет задачи и обязанности каждого работника;
  
• 
  определяет взаимоотношения между ними, а также их профессио­нальные роли².
  

Структуру сервисной организации можно описать следующими пара­метрами³:

• 
  стандартизация — степень, с которой процедура определена для обычной деятельности;
  
• 
  формализация — письменные правила и нормативы;
  
• 
  специализация — разделения труда между работниками;
  
• 
  централизация — степень, с которой власть концентрируется в управ­лении высшего звена;
  
• 
  конфигурация — степень управления, количество уровней управле­ния, количество контролеров в общей численности штата;
  
• 
  гибкость — способность организации перестроиться, чтобы адаптиро­вать свою структуру к внешним изменениям среды.
  

Руководство сервисным сопровождением

Технический
сервис
Сбытовой
сервис
Информационный
сервис

Ответственный за предложение «товар + услуги» 1-го типа
Ответственный за предложение «товар + услуги» 2-го типа
Ответственный за предложение «товар + услуги» 3-го типа

а)
1 с

1. 
   с
   

Рис. 6.3. Организация сервисного сопровождения сложной техники, интегрированная на основе управления по товарному принципу
б)

Чем более масштабно предприятие как по объему работ, так и по числу сотрудников, тем больше в нем служб, отделов, информационных каналов, предписанных инструкций. Более формализованы и обезличены служеб­ные контакты, связанные с получением указаний и осуществлением конт­роля. Координация связей создает проблемы, низка степень гибкости реа­гирования на меняющиеся запросы потребителей. В крупных сервисных службах разделение на отделы может быть основано на функциях и процес­сах обслуживания. Структура большинства сервисных предприятий в силу высокой степени контактности с потребителями отличается от структуры производственных предприятий. Рассмотрим эти отличия подробнее.

• 
  В производственной фирме по мере усложнения задачи увеличива­ется степень контроля. В сервисной организации нет жесткой зависимости между сложностью задачи и степенью контроля. Кроме того, в сфере услуг в целом степень контроля значительно ниже, чем на производстве в силу того, что даже самая простая работа в сервисной фирме предполагает отно­сительно сложные задачи, многообразие заданий, неопределенность ситу­ации с каждым отдельным потребителем и ответственность за принятие решений при каждом контакте с клиентом.
  
• 
  В сфере услуг наиболее сложными процессами занимаются сотруд­ники более низкого уровня. Директор работает на административном уровне, он скрыт от прямых контактов с потребителем.
  
• 
  В производстве по мере усложнения технологий увеличивается количество уровней управления. Это связано с большим количеством систем, необходимых для защиты технологии. Сервисные фирмы, наобо­рот, имеют горизонтальную структуру, так как персонал, лично обслужи­вающий потребителей, должен обладать полномочиями и автономностью, чтобы выполнить процесс обслуживания. Кроме того, чем больше уровней управления, тем больше необходимо времени для того, чтобы принять и выполнить решение, при этом происходят задержки в получении обрат­ной связи. Услуги по своей природе требуют от сотрудников, чтобы реше­ния принимались на месте, а обратная связь поступала немедленно.
  
• 
  Структура производственной компании по мере того, как увеличи­ваются ее размеры, становится более сложной, формализованной. Многие сервисные фирмы, напротив, несмотря на свои размеры, стремятся к небю­рократической форме организации.
  

Выводы

1. 
   Сочетание в одной фирме работ по производству и обслуживанию изделий означает, что конечной продукцией такой фирмы является не само изделие, а его бесперебойная работа на протяжении всего срока службы без аварийных поломок и при минимальном количестве профилактических остановок.
   
2. 
   Применение метода диагностики позволяет существенно увеличить долговечность машины, поскольку дефект устраняется до того, как он вызвал серьезный ущерб.
   

3. 
   Организационное становление службы сервиса проходит в три или четыре четко различающихся этапа.
   
4. 
   В структурировании службы сервиса можно выделить две основные тенденции, которые могут показаться противоположными. Первая тенден­ция заключается в том, предприятие усиливает интеграцию функции сер­виса в рамках своей общей организации. Вторая тенденция — стремление к большей дифференциации.
   
5. 
   Для предприятий, участвующих в конкурентной борьбе с помощью нововведений, существует большая потребность в интеграции на техноло­гическом уровне.
   
6. 
   Для предприятий, проводящих стратегию овладения рынком посред­ством снижения затрат, характерно использование субподряда в послепро­дажном обслуживании. Это обусловлено в первую очередь стремлением максимально сократить размер капиталовложений в этой сфере.
   

Практикум