|
Таблица 28–1
Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
222
Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
223
Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
224
Поскольку эти способы управления почти всегда конфликтуют в подходах «охотни-
ков» и «фермеров», организации, пытающиеся получить выгоды
обоих
подходов (индиви-
дуальная предприимчивость и совместная стратегия), должны найти компромиссы в спосо-
бах управления, которые, согласно моим наблюдениям, заканчиваются лишь ухудшением
результатов. Поэтому организации должны решить – «фермеры» они или «охотники» – и
научиться сосредотачивать свои усилия в выбранной области. Всегда, конечно, остается
соблазн полагать, что «трава зеленее» на другой стороне горы. Фирмы, в практике кото-
рых преобладает совместная работа, склонны к тоске по индивидуальной предприимчиво-
сти, в то время как организации, в которых хорошо развит дух индивидуализма, горюют по
отсутствию практики совместной работы. Однако в погоне за обоими способами ведения
дел организации должны быть осторожны и не идти на компромиссы в том, что касается их
основных преимуществ.
Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
225
Глава 29
Организация работы сети
Множество, если не большинство сегодняшних организаций, оказывающих профес-
сиональные услуги, имеют распределенную структуру. Аудиторы, консультанты, реклам-
ные агентства постепенно выходят на зарубежные рынки. В Соединенных Штатах и Европе
появились фирмы с территориально распределенными офисами даже в тех профессиональ-
ных областях, где ранее такого не наблюдалось. Подобные сетевые организации кажутся
неплохо подготовленными для конкуренции на современном рынке. Однако прежде, чем это
произойдет, им необходимо решить ряд важных проблем внутреннего управления: заставить
свою сеть работать.
Возникающая в этом случае проблема может быть легко описана. В отличие от
своих клиентов большинство международных организаций, оказывающих профессиональ-
ные услуги, не обладают иерархической структурой с простой управленческой цепочкой. За
редким исключением, они представляют собой федерацию фирм, оказывающих услуги под
единой торговой маркой. Немногие из них (если вообще хоть кто-то) смогли сплотить свои
отделения и получить преимущества (на регулярной, систематической основе) от совмест-
ной работы.
Сотрудничество и совместная работа пылко проповедуются, и все их страстно желают.
Однако эта идея сложно реализуема. И причина не столько в плохом менеджменте, сколько
в сложной управленческой задаче, заключающейся в поиске выгод как для всей фирмы, так
и для каждого ее подразделения.
Последнее связано с природой профессиональной практики. По определению, оказа-
ние профессиональных услуг требует ориентации на потребителя и адаптации услуг к уни-
кальным и индивидуальным потребностям клиентов. Это, в свою очередь, предполагает
значительную степень автономии. В отличие от большинства их клиентов, занимающихся
производством, такие организации не могут управляться из центра, используя общие методы
работы. Чтобы добиться гармонии, необходимо объединить властные, независимые и само-
управляющиеся части на равных, без попыток все централизовать и управлять при помощи
корпоративной элиты.
Важность местной автономии ставит фирмы, оказывающие профессиональные
услуги, перед дилеммой. Если местная практика сама ответственна за получение заказов,
хорошо справляется с разрешением проблем клиентов, в чем тогда роль фирмы в целом?
Что
она
делает? Как фирма (или сеть) «добавляет стоимость» тому, что уже и так делает ее
подразделение? Какую выгоду получают клиенты от работы с фирмой, имеющей распреде-
ленную структуру? Какую выгоду частная практика получает от работы в сети, когда она
(главным образом) ответственна за оказание услуг, привлечение клиентов и обслуживание
своего собственного бизнеса? В чем заключается выгода, получаемая от работы в сети?
Потенциальные выгоды от такой работы делятся на две категории. Первая – присут-
ствие в сети выгодно, если это помогает местной фирме лучше справляться со своей работой.
Иными словами, если ее клиенты получают выгоду от членства своего поставщика услуг в
сети. Назовем это «местной ценностью».
Вторая – участие в сети может быть ценным для обслуживания международных кли-
ентов с распределенной структурой подразделений. В этом случае никакая местная фирма
не смогла бы их обслуживать в одиночку. Это проблема «распределенного» клиента. Эти
два фактора представляют две совершенно разные причины (или логические обоснования)
существования сети и требуют использования разных способов управления.
Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
226
Из этих факторов наиболее важным является обеспечение хорошей работы сети для
достижения «местной ценности». За ним стоит работа по обеспечению выгод от участия в
сети, которые ценны для клиентов. Ведь в обозримом будущем местные клиенты будут доми-
нировать по размеру и важности в портфеле фирм, оказывающих профессиональные услуги.
Международные клиенты, хотя и привлекательны, и даже, вероятно, более прибыльны, не
составляют (и, похоже, никогда не составят) бо́льшую часть бизнеса. Поэтому лучшая воз-
можность для сети добавить ценность заключается в помощи локальным членам стать более
полезными для собственных клиентов.
Вторая цепочка рассуждений поддерживает это заключение. Когда фирмы
действи-
тельно
занимаются международным бизнесом, они быстро обнаруживают, что «сильное
местное присутствие» в интересующих их странах – необходимое требование для получе-
ния международных заказов. Следовательно, в интересах фирмы обеспечить хорошее функ-
ционирование сети перед тем, как ставить перед собой цель обслуживания международных
клиентов. Можно упомянуть и третью причину. Международные проекты требуют сотруд-
ничества, а оно, в свою очередь, опирается на взаимное доверие и уважение. Вероятность
успеха повысится, если местная практика будет иметь историю получения выгод от сотруд-
ничества внутри сети, взаимодействуя для этого с другими фирмами.
Do'stlaringiz bilan baham: |
