Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

 
Кто должен отвечать за распределение работы?
 
Чтобы понять проблемы, присущие процессу разработки системы распределения,
давайте представим, что организация решила назначить на эту должность некоего «царя», на
которого взваливается вся ответственность за принятие решений. Какого рода информация
должна быть собрана для принятия решений?
Во-первых, человек, принимающий решение, захотел бы получить информацию о
каждом проекте, т. е. список предстоящих задач и необходимых для выполнения этих задач
навыков. Здесь должно быть отражено начало выполнения каждого этапа проекта, а также
временны́е рамки и возможности лавирования. Далее ему надо знать уровень навыков
сотрудников и наличие необходимых специалистов, чтобы работа была выполнена на подо-
бающем уровне. При этом он принимает во внимание не только тех, кто мог бы взяться за
выполнение этой работы, но и стоимость работы каждого из них, учитывая их производи-
тельность и качество.
К сожалению, нашему начальнику придется собрать, отсортировать и принять во вни-
мание большое количество факторов. Каковы профессиональные амбиции сотрудника, кото-
рого планируется назначить на проект? Если они не ясны, следует посмотреть предыдущие
назначения этого работника: в каких отраслях он работал, какие задания выполнял, какую

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
129
роль играл и какие обязанности принимал на себя в процессе совместной групповой работы,
в каких географических регионах ему пришлось работать и с какими партнерами.
Помимо объективных потребностей в области профессионального развития сотрудни-
ков (как определено контрольным комитетом или начальником) индивидуальные предпочте-
ния сотрудников могут приниматься или не приниматься в расчет с одинаковой степенью
вероятности. Были ли у сотрудника особые, личные причины для работы в конкретной отра-
сли? Хочет ли он работать в этом месяце далеко от дома? Будет ли этот сотрудник работать
согласованно с менеджером или партнером? Эти рассуждения могут и не приниматься в
расчет при принятии решений о назначениях на проекты, но, если это имеет значение при
принятии окончательного решения, всю эту информацию нужно собрать и передать тому,
кто будет планировать назначения.
Каковы предпочтения менеджеров и партнеров? Предпочитают ли они одного профес-
сионала другому? Наконец, наш планировщик захочет знать, существуют ли предпочтения
клиента по отношению к тому или иному сотруднику (например, при выполнении одного
и того же проекта для клиента) или к целой группе сотрудников. (Этот клиент – «ученик
средней школы», не надо предлагать ему Джо. Он умен, но будет «гладить против шерсти»,
работая с этим клиентом.) На принятие решения влияет и ценность клиента для организа-
ции. Если проект или клиент важен, то следует отрядить на эту работу лучших сотрудни-
ков. Отсутствие внимания к данному аспекту может привести к ненужным компромиссам в
обслуживании клиентов и плохой реакции клиента.
Мы уже создали для нашего гениального планировщика проблему определенной слож-
ности (
рис. 16–2
): это обширный банк данных, фактов, суждений и их интерпретации, каса-
ющийся сотрудников и проектов. В попытке приведения в соответствие множества сотруд-
ников множеству проектов необходимо добиться «оптимального» прохождения графика,
который является функцией от четырех переменных: прибыльности, удовлетворения кли-
ента, морального уровня сотрудников и профессионального развития.