4. Уровень эффекта от участия (влияние участия в тренинге на
результаты работы организации,
например: снижение оттока кадров, увеличение объема продаж).
Специфика оценки результатов тренинга по модели Киркпатрика заключается в двух моментах.
Во-первых, подход можно трактовать как попытку отделить эмоциональное восприятия тренинга
от рационального. Во-вторых, предложенный подход демонстрирует различия в оценке,
зависящие от времени подведения итогов: в момент предварительной диагностики, анализа
результатов во время тренинга и сразу после длительного их изучения по его окончании.
Несмотря на очевидное преимущество панорамы мнений, ограничения в применении модели
Киркпатрика тоже есть.
При внимательном рассмотрении
модели создается впечатление, что в сравнении с самим
тренингом процесс оценки начинает доминировать. Так или иначе, в его осуществление
вовлечены все возможные стороны. Оценка начинается до начала занятий и длится долго после их
окончания. Именно это заставляет усомниться в эффективности самого механизма. Во-первых,
процедуры и процесс оценки требуют больше затрат, чем сам тренинг (при этом расходы на
проведение оценки почему-то не учитываются). Во-вторых, попытка
определить различия в
уровнях оценки не дает видения целого и получить ответ на вопрос: есть ли у тренинга результаты
и если да, то какие?
ROI
Не менее популярным подходом к оценке результатов тренинга является модель (Return On
Investments — рентабельность инвестиций), предложенная Дж. Филипсом. Честно говоря, ROI —
лишь один из элементов сложной, на этот раз пятиуровневой системы, во многом аналогичной
рассмотренной выше. Но попытка определить результаты тренинга через «формулу успеха»
определила общее отношение.
На первом уровне производится оценка реакции участников, т.е. сбор мнений о тренинге,
проведенный в виде анкетирования. На втором уровне предполагается измерение усвоения
учебного материала. На этом уровне тренер оценивает результаты обучения методами
тестирования,
контрольных упражнений, экзаменов. На третьем уровне анализу подвергаются
изменения в поведении участников по окончании обучения, возможность использования
полученных знаний и навыков на практике. Основной метод оценки в этом случае —
тестирование, и сравнение результатов до и после тренинга. Однако метод не исключает
косвенных показателей эффективности: например, увеличение объема продаж после проведенного
тренинга для торговых представителей. Обратите внимание: предположительный период оценки
показателей третьего уровня — от нескольких месяцев до полугода.
И только на четвертом уровне предлагается рассчитать возврат на инвестиции в обучение
персонала. Расчет формулы прост: затраты на обучение должны быть не только окупаемыми, но
быть значительно меньше выгоды организации, получаемой по окончании тренинга.
ROI = (Доход - Затраты) / Затраты X 100%
Несмотря на кажущуюся простоту и привлекательность «формулы успеха», основная трудность в
ее применении — очевидное увеличение расходов. Затраты на проведение
предварительного и
последующего за тренингом анализа становятся критическими. И если прибыль от инвестиций в
обучение персонала посчитать возможно, то как оценить финансовую эффективность
сопроводительных мероприятий?
Но формула — это еще не все. Предполагается пятый уровень оценки, а именно, посттренингового
сопровождения. В этом случае предлагается предусмотреть и подсчитать расходы на создание
дополнительных инструкций,
подготовку изданий, методичек и видеоархива, что со временем
позволит поддерживать полученные на тренинге знания и навыки в рабочем состоянии.
Идея посттренингового сопровождения в компании отражает возможность поддержания, контроля
и управления процессом подготовки персонала. Мы обеими руками «за» организацию
посттренингового комплекса мер. Но все-таки в компании должны быть созданы рабочие, а не
учебные условия, при которых участники тренинга могут применять новые знания и навыки и
обеспечивать прибыль. Попытка создания спецусловий для «непрерывного тренинга»
демонстрирует, скорее, отсутствие представлений о конечности (и, следовательно,
результативности) программы обучения. Но тренинг конечен. В
противном случае измерить
результаты очень трудно.
Существуют и другие ограничения многоуровневого подхода, предложенного Дж. Филипсом.
Оценка эффективности тренинга становится внутренним делом компании-заказчика. Даже если
тренер принимает участие в многоступенчатой аналитической страде, процессом анализа
результатов он не управляет. В дополнение следует сказать, что длительный процесс сбора и
обработки информации принципиально увеличивает затраты.
В основе рассмотренных многоуровневых подходов лежит заполнение бесчисленных анкет и
опросников, которые планируется внимательно изучить, проанализировать и сделать правильные
выводы. Работа персонала стоит. Поскольку сначала
потенциальные участники, а также их
руководители отвечают на вопросы анкеты, потом учатся и продолжают отвечать на вопросы
анкеты, заканчивают обучение и снова приступают к ответам на вопросы. Процесс может
затянуться.
Фактически предложенный подход позволяет провести самостоятельное исследование. Однако
практика тренерской работы показывает, что, несмотря на обилие разных по форме и содержанию
вопросов, выводы об эффективности того или иного тренинга в этой ситуации сделать неимоверно
трудно. Поэтому заполненные анкеты не только не позволяют увидеть результат проделанной
работы, но часто становятся безмолвным свидетельством того, что работа была проделана с... не-
известным результатом.
Do'stlaringiz bilan baham: 
