Toshkent davlat iqtisodiyot universiteti

Reyting yig’indisi yordamida baholash

Baholash Mezon	To’la roziman	Roziman	Bilmayman	Rozi emasman	Qat’iyan rozi emasman
Murabbiy o’z kasbini ustasi
Murabbiy amaliy ko’nikmalarga o’rgatadi
Murabiy o’ztajtibasini o’rgatadi
Murabbiy eng ilg’or zamonaviy ish uslublarini yaxshi biladi
Murabbiy shogirdiga shaxsiy ibrat ko’rsata oladi

Ushbu jadvalga muvofiq baholovchi murabbiy faoliyatiga bildirilgan fikrlarni (To’la roziman - 5 ball, qat’iyan rozi emasman - 1 ball) tekshirib, mazkur har bir modda bo’yicha ballar yig’indisini chiqaradi.

Hozirgi vaqtda bajarilgan ishni kompleks baholash usullari ham mavjud. Ularning to’rt asosiy turi farqlanadi:

1. 
   Xodimlar tavsifnomalarini taqqoslash usuli.
   
2. 
   Bajarilgan ish to’g’risida hisobot usuli.
   
3. 
   Ball usuli.
   
4. 
   Nazorat varaqalari usuli.
   

Ushbu usullardan eng keng qo’llaniladigan ikki usul xususiyatlariga batafsilroq to’xtalish mumkin.

Ball usuli. U bajarilgan ishni baholashda bajarilgan ish ko’rsatkichlarini ham, xodimning amaliy sifatlarini ham oldindan ishlab chiqilgan me’yorlar bilan taqqoslashni ko’zda tutadi. SHu maqsadda baholash omillari hamda har bir omil darajalari miqdori, shuningdek ularni ballar yordamida baholash sinchiklab tanlab olinadi. Baholashda ball tizimining grafik shkalasi hamda ko’p bosqichli shkalalar qo’llaniladi. Ularda baholar shkalalaridan texnik hisoblash vositalari sifatida foydalanish ko’zda tutilgan. Agar grafik shkalalarda darajalar miqdori oldindan belgilab qo’yilgan bo’lsa (odatda 4-5 ta: miqdor shkalalarida - son, alfavit shkalalarida - harflar, foizlar shkalalarida - foiz, bayon shkalalarida - yomon, qoniqarli, normal, yaxshi va a’lo), ko’p darajali shkalalarda darajalar soni tabaqalashtirilgan holda bo’ladi va chizmada belgilab qo’yilmaydi. 10.2- jadvalda ball orqali baholash miqdor shkalalari hamda ishlarni xizmatlar uchun ustamalar to’lash guruhlari bo’yicha taqsimlashni hisoblab chiqish keltirilgan.

10.2-jadval

Bajarilgan ishni ball bo’yicha baholashning miqdor shkalasi

1. 
   Darajalarni ballar orqali baholash
   

Xodim ishini baholash ko’rsatkichlari	Darajalar
	1	2	3	4	5	6	7	8
Bajarishga taalluqli omillar
Ish miqdori yoki hajmi	3	4	5	6	7	8	9	10
Sifat	3	4	5	6	7	8	9	10
Bilim	3	4	5	6	7	8	9	10
Fikrlash	4	6	8	10	12	14	16	18
Ishonchlilik	4	6	7	9	10	11	12	13
Jami ballar	17	24	30	37	43	50	56	62
Xodimga taalluqli omillar
Fikrni ifoda eta olish qobilyati	3	4	5	6	7	8	9	10
Tashabbuskorlik	3	4	5	6	7	8	9	10
Ishga munosabat	-	-	1	2	3	4	5	6
Ko’nikuvchanlik	-	-	1	2	3	4	5	6
Rahbariyat fikri	-	-	1	2	3	4	5	6
Jami ballar	6	8	13	18	23	28	33	28

B. Ishni uning ijro darajasi bo’yicha taqsimlash taribi

Xizmatlar uchun ustamalar guruhi	Baholar tafovuti, ballar miqdori	Bajarish darajasi bo’yicha ishlarning ko’zda tutilayotgan normal taqsimoti, foiz(%)	Bajarish darajasi bo’yicha ishlarning amaldagi taqsimoti, foiz^27
1(oliy)	91-100	3-5	%
2	81-90	6-12	%
3	71-80	65-70	%
4	61-70	10-15	%
5(eng past)	60 va undan kam	3-5	%

Nazorat varaqalari usuli mustaqil qo’llanishi ham, grafik shkalalar usullari bilan birgalikda qo’llanishi ham mumkin.

Ushbu uslubda maxsus nazorat varaqalariga xodim bajargan ish hamda uning amaliy sifatlarini baholashning turli omillari to’g’risidagi batafsil savollar yozib boriladi. Baholashni amalga oshirayotgan shaxsning o’zi ushbu savollarga javob berishi va xulosa chiqarishi lozim.

Mazkur nazorat varaqalarining maqsadi faqat u yoki bu ishni, u yoki bu xodimni xizmatlari uchun qo’shimcha to’lovlar miqdoriga ko’ra qaysi guruhga taqsimlashdangina iborat emas. Ayni vaqtda, ushbu usul bilan xodimning kuchli va zaif tomonlari aniqlanib, uning mehnat samaradorligini oshirish chora-tadbirlari belgilanadi.

Xodimlar mehnat faoliyatini baholash, afsuski, ular qobiliyati va bu qobiliyatni to’la ishga solish imkoniyatlarini aniqlab berishda oqsoqlik qilib qoladi. Holbuki, kompaniya yoki firmada yangiliklar (innovatsiyalar)ni joriy etishda personalning xuddi shu xususiyatlarini aniq bilish o’ta muhimdir. Shu sababli amaliyotda mehnat faoliyati yuksak baholangan xodimning ishlab chiqarishga yangiliklarni joriy etishning uddasidan chiqa olmaslik hollariga duch kelinadi.

Shuning uchun xodim salohiyatini aniqlashning eng yaxshi usuli uni yangi ishlab chiqarish sharoitida, yangi ish joyida kuzatish va baholashdir. Bu maqsadda personal uchun sinov muddatlari belgilash, ishlab chiqarish bo’linmalarida yosh xodimlarning bir-birlarining ish o’rinlari bilan ayirboshlashlari, vaqtinchalik ularni u yoki bu xizmat vazifasini bajarishga o’tkazib turish yaxshi samara berishi mumkin.

Personal faoliyatini baholash bo’yicha ishlar samaradorligini oshirish uchun quyidagilar tavsiya etiladi:

1. 
   Mehnat faoliyati baholanayotganlar hamda bu baholashni o’tkazuvchilar o’zaro uchrashib, xodimning o’tgan davrdagi mehnat samaradorligini o’sha vaqtdagi vaziyatlardan kelib chiqqan holda birgalikda muhokama qilishlari maqsadga muvofiqdir.
   
2. 
   Baholovchi mazkur muhokama intizomiy chora emasligini, balki xodimning mehnat samaradorligini kelgusida yanada oshirish maqsadida o’tkazilayotganligini alohida ta’kidlashi kerak.
   
3. 
   Baholovchi muhokamani shunday tashkil etishi kerakki, bu tarbiya uchun belgilangan vaqtning yarmi mehnat faoliyati baholanayotgan xodimning o’zi hozirgi va kelgusi mehnat faoliyati yuzasidan fikr-mulohazalarini bildirishi uchun ajratilishi kerak.
   
4. 
   Baholovchi muhokamani xodimning o’ziga xos muvaffaqiyatlarini ta’kidlashdan boshlashi lozim. Xodim ishidagi kamchiliklar uning faoliyati ijobiy natijalari qayd etilishi oralig’ida keltirilgani ma’qul. Bunda ham mazqur muhokama bu kamchiliklarni tanqid qilish uchun emas, balki kelgusida hozir mavjud bo’lgan muammolarni bartaraf etish maqsadini ko’zlayotganiga urg’u berilishi darkor. Bir muhokama davomida xodimning 1-2 ta kamchiligini ko’rsatib o’tish kifoya. Ko’pchilik odamlar uchun bir yo’la o’zining ko’rsatilgan ikkitadan ortiq nuqsonlarini bartaraf etish uchun o’z ustida ish olib borishlari og’ir kechadi. Kamchiliklar tilga olinadigan suhbat mehnat faoliyati baholanayotgan xodim hamda baholovchi bilan yuzma-yuz, boshqalar ishtirokisiz o’tkazilgani ma’qul.
   

5. 
   Baholovchi xodimni axborotlarga ko’mib yubormasligi kerak. Axborotlarning haddan tashqari ko’pligi xodimni chalg’itib qo’yadi, juda ham ozligi baholovchi rejalarini buzadi.
   
6. 
   Baholovchi mehnat faoliyati baholanayotgan xodimni o’zaro muloqotga, uning o’z faoliyatini o’zi baholashiga rag’batlantirishi darkor. Xodimga o’z ishi natijalarini o’zi tez-tez tahlil qilib turilishini tavsiya etish kerak.
   
7. 
   Suhbat kelajaqdagi vazifalarni muhokama qilish, xodimning rahbari unga korxona yoki tashkilot oldida turgan vazifalarni bajarishi uchun iloji boricha salmoqliroq shaxsiy mehnat ulushini qo’shishda qanday yordam bera olishi mumkinligi bilan yakunlanishi maqsadga muvofiqdir.
   

Baholash jarayonidan olingan ma’lumotlar aniq harakat dasturlaridan joy olishi, ular asosida ishdagi kamchiliklarni bartaraf etish, xodimning qaysi amaliy va shaxsiy sifatlarini rivojlantirish muayyan xodim uchun qaysi rag’batlantirish va jazolash choralari samarali bo’lishi haqidagi tavsiyalar ishlab chiqishga asos bo’lishi kerak.

Har bir baholovchiga qo’yiladigan asosiy talab uning muayyan davr (aytaylik, olti oy mobaynida) xodim bajarayotgan ishni kuzatib borish imkoniyatiga ega bo’lishidir. SHuni hisobga olgan holda quyidagilar baholovchilar bo’lishlari mumkin:

1. 
   Xodimning bevosita rahbari. U xodim ishi bilan yaxshi tanish, uning mehnat faoliyatini baholashda yaxshiroq imkoniyatlarga egadir. Bundan tashqari, u shaxsiy ijroni korxona maqsadlari bilan bog’lay oladi. Bu rahbar xodimni rag’batlantirish (jazolash) uchun mas’ul hisoblangani sababli uni ijroni baholash uchun mas’ul qilish ham mantiqan to’g’ridir.
   
2. 
   Hamkasblar. Mehnat faoliyatining shunday turlari (masalan, huquqiy faoliyat, ta’lim) borki, rahbar mazkur faoliyat turi bilan band bo’lgan xodim ishini kuzatish uchun kamdan-kam imkoniyatga ega bo’ladi. Bu faoliyat turlarida ish natijalari ijroni baholash uchun muayyan axborot bersa ham, mazkur xodim bilan yonma-yon ishlayotgan hamkasblarining baholari salmoqpiroqbo’ladi. Shunday bo’lsa-da, hamkasblar fikr-mulohazalariga, ijroni baholash tizimining bir qismi sifatida qarash va baholash uchun boshqa ko’rsatkichlardan ham foydalanish kerak.
   
3. 
   Bo’ysunuvchilar. Ular bahosidan bu bo’ysunuvchilar bevosita rahbarini yuqoriroq lavozimga o’tkazish hollarida foydalansa bo’ladi. Bo’ysunuvchilar uchun bevosita rahbarlari amalda qanday vakolatga ega ekanliklari, etakchilik uslubi, aloqalari, ishni rejalashtirish va tashkil etish qobiliyati juda yaxshi ma’lum bo’ladi. Bo’ysunuvchilar baholaridan rahbarlar o’zlariga juda ko’p bo’ysunuvchilar mavjud bo’lgan yirik kompaniya va firmalarda, rahbarlarning bo’ysunuvchilari oz bo’lgan kichik korxonalarda hamda pedagoglari o’z talabalar faoliyatini baholaydigan oliy o’quv yurtlarida ko’proq foydalaniladi.
   

4. 
   O’z-o’zini baholash. Xodimlarning ijroni baholash jarayonida ishtirok etish imkoniyatlari, ayniqsa bu maqsadni belgilash bilan uzviy bog’liq holda amalga oshirilsa, ishga qiziqishni kuchaytirish bilan birga baholashga qarshilik ko’rsatishni kamaytiradi. Ikkinchi tomondan esa xodimlar odatda o’zlariga rahbarlariga nisbatan yuqoriroq baho berishlari bu usuldan personal bo’yicha qarorlar qabul qilishda foydalanish imkoniyatlarini cheklaydi.
   
5. 
   Mijozlar. Personalni baholashda mijozlar hamda korxona maqsadlari hamisha ham bir-biriga mos tushmasdan, ularning fikri xodimlarni xizmat vazifasida siljitish, ularni rivojlantirish, malakasini oshirish kabi qarorlar qabul qilishda muhim axborot manbai hisoblanadi.
   

Yuqoridagilar personalni baholashda turli manbalardan foydalanish imkoniyatlari mavjudligini ko’rsatib turibdi (10.3-jadval).

10.3- jadval

Baholash ma’lumotlaridan foydalanish manbalari

Natijalar	Manbalar
	Rahbar	Hamkasblar	Bo’ysunuvchi hodimlar	O’z – o’zini baholash	Mijozlar
Personal bo’yicha qaror qabul qilish	+	+
O’z – o’zini rivojlantirish	+	+	+	+	+
Personal faoliyatni tahlil qilish	+	+			+

Personalni baholashda ekspert xulosalarining ob’ektivligi hal qiluvchi ahamiyatga ega. Yuqorida ta’kidlanganidek, u yoki bu xodimning korxona umumiy natijalariga mehnat ulushini uning rahbari baholashi ma’quldir. Biroq rahbar bilan xodim o’rtasidagi doimiy o’zaro munosabatlar muammolarni yuzaga chiqishiga sabab bo’lishiga amaliyotdan ko’pdan-ko’p misollar ketirish mumkin. Ana shunday vaziyatlarda rahbarning xodim mehnat faoliyatini baholashdagi xolisligi shubha tug’dirishi tabiiydir.

Tadqiqotlar xodim bir ish joyida uzoq vaqt davomida ishlayotgan bo’lsa, uning faoliyati yil sayin pastroqbaholanishidan dalolat beradi. Buning sababi shundaki, xodimdan bunday vaziyatda vaqt o’tgan sari o’z ishini tobora tezroqva sifatliroq bajarishiga umid qilinadi. Rahbarning bu umidi oqlanmasa (xodim belgilangan me’yorlar darajasida faoliyat ko’rsatsa ham) u xodim bahosini pasaytiradi. Ba’zan esa rahbarlarni katta mehnat stajiga ega xodimlarda ishlab chiqarishga yangiliklarni joriy etishga qiziqishlari sustligi ular faoliyatini baholash ballarini kamaytirishga sabab bo’ladi.

Personalni baholash ana shunday sub’ektivizm holatlarini bartaraf etishni taqozo qiladi. Buning uchun, eng avvalo, korxona pirovard maqsadlariga erishishni ta’minlash uchun xodimning qaysi amaliy va shaxsiy sifatlari eng muhimligini aniqlab olish kerak. Hatto jahon tajribasi ham bu masalada to’la yakdillik mavjud emasligidan dalolat berib turibdi. Asosan personalning mehnatga qiziqishi, tashabbuskorligi, diqqat-e’tibori, o’zgarayotgan mehnat sharoitlariga moslasha olishi, mehnatsevarligi, hatto tashqi ko’rinishi kabi sifatlarini baholash taklif etiladi.

Qator kompaniya va firmalarda barcha xizmatchilar, mutaxassislar va rahbarlar faoliyatning aniqbir sohasi uchun zarur bo’lgan muayyan mezon (talab)lar nuqtai nazaridan baholash tartibi joriy etilgan. Ushbu mezonlar ahamiyati jihatidan ekspertlar guruhi tomonidan tabaqalashtiriladi. Shundan so’ng bu mezonlar ahamiyatini hisobga olgan holda har biriga tegishli ball beriladi (10.4-jadval).

10.4 – jadval

Personalni baholash mezonlari ahamiyatliligi

Tartib raqami	Mezon (talab)lar turlari	Ahamiyat jihatdan salmog’i, foiz	Ballarni eng ko’p miqdori
1.	Bilim va tajriba	25	250
2.	Fikrlash	25	250
3.	Qaror qabul qilish	15	150
4.	Mas’uliyat	20	200
5.	Axborot aloqalari, munosabatlar	10	100
6.	Shaxsiy sifatlar	5	50
Jami:		100	1000