Toshkent davlat iqtisodiyot universiteti



Download 2,96 Mb.
bet20/36
Sana22.06.2017
Hajmi2,96 Mb.
#11739
1   ...   16   17   18   19   20   21   22   23   ...   36

Axborot funktsiyalari. Faoliyat natijalarini baholash personalga ular ish natijasini ma’lum qilish uchun kerak. Mazkur ish yaxshi yo’lga qo’yilgan taqdirda xodim yaxshi yoki yomon ishlayotganigina emas, balki o’zini qaysi yo’nalishda takomillashtirishi zarurligini ham bilib oladi.

Qiziqgirish (motivatsiya) funktsiyalari. Bu ma’muriyat qobiliyatli xodimlarni aniqlagach, ularni munosib ravishdataqdirlashi mumkinligi (ish haqini oshirib, yuqori lavozimga ko’tarib) bilan bog’liqdir. Faoliyatning yuqori unumdorlik bilan bog’liq ijobiy tomonlarini muntazam rag’batlantirib borish xodimni kelajakda ham samaraliroq mehnat qilishga qiziqtirishning eng ta’sirchan vositasidir.

Mehnat faoliyatini baholashning ma’muriy, axborot va qiziqtirish funktsiyalari o’zaro bog’liq bo’lib, tizim sifatida amal qiladi. Xodim faoliyati to’g’risidagi axborotning uni lavozimda ko’tarish to’g’risida ma’muriy qaror qabul qilishga olib kelishi insonni yanada unumliroq ishlashiga ijobiy ta’sir ko’rsatishi - qiziqtirishi lozim.

Personal faoliyatini baholash uning faoliyatini taqqoslash uchun standartlar mavjud bo’lishini taqozo etadi.

Ijro standartlariga ikkita asosiy narsa: “Nima qilindi?” va “Bu qay darajada sifatli ijro etildi?” mezonlarini kiritish maqsadga muvofiqdir. Ya’ni ijro standartlari topshiriqqanchalik yaxshi bajarilganiga yo’naltirilgandir. Har bir standart shunday ravshan ta’riflab berilishi kerakki, rahbar ham, xodim ham ijrodan nimani kutish kerakligini va umumiy maqsadga erishish mumkinligini aniqtasavvur etishlari darkor. Ijro standartlari va mehnat vazifalari bir-birlari bilan uzviy bog’liqlikda bulishlari sababli ular o’zaro rivojlanishi umume’tirof etiladi. Ijro standartlari ishga talablarni xodim uchun maqbul yoki nomaqbul darajaga o’tkazadi. Ular “ish tahlili - ijroni baholash” tizimida hal qiluvchi rol’ o’ynaydi (10.2- rasm).

Mehnat faoliyatini baholashning har qanday tizimi uchun quyidagi asosiy talablar qo’yiladi:



Aloqadorlik. Bu, birinchidan, shaxsiy mehnat faoliyati uchun ijro standartlarining korxona maqsadlari bilan, ikkinchidan, mehnat ko’rsatkichlari tahlili va baholash shakllari miqdori o’rtasidagi aniqaloqasini ifodalaydi. Bunda maqbullik, masalan, „Shaxsiy mehnat faoliyatida yutuq bilan muvaffaqiyatsizlik o’rtasidagi farqamalda nimadan iborat?” degan savolga aniqjavobdir.

Sezgirlik. Bu tamoyilda ijroni baholash tizimi samarali ijrochilarni samarasiz ijrochilardan farqlaydi. Agar bu tamoyilga rioya etilmasa, baholash tizimidan boshqaruv maqsadlari uchun foydalanib bo’lmaydi. U xodimlargao’zlarini rivojlantirishlarida yordam ham ko’rsata olmaydi. Amaliyot ma’muriy maqsadlar uchun loyihalashtirilgan baholash tizimlari bilan xodimlarni rivojlantirish maqsadlari uchun mo’ljallangan baholash tizimlari o’rtasida ziddiyatlar mavjudligidan dalolat berib turibdi. Ma’muriy maqsadlarga mo’ljallangan baholash tizimi shaxslar o’rtasidagi tafovutlarga oid axborotlar talab etsa, xodimlarni o’stirishga mo’ljallangan baholash tizimi xodimlar o’rtasidagi tabaqalashtirish haqida axborot talab etadi. Bu esa axborotlarning ikki turlicha xilidir.

Ishonarlilik baholashda izchillikka taalluklidir. Har bir xodimni baholash ish reytinglari bo’yicha va mohiyat jihatidan mustaqil ravishda amalga oshiriladi. Biroq turli shaxslar (rahbarlar, hamkasblar, bo’ysunuvchi xodimlar) tomonidan bir ish bo’yicha berilgan baholar juda farqlanadi. Har bir baholovchi ishonarli ma’lumotlarga ega bo’lgani holda xodim nima qilganini va buni qaysi sharoitlarda qilganini kuzatish imkoniga ega bo’lishi kerak. Aks holda ishonchsizlik, adolatsizlik tasavvurini qoldiradi.

Maqbullilik amaliyot uchun muhim talabdir. Chunki personalni boshqarish dasturlari bu dasturlarni ishlatadiganlar yoki dasturlar ijrosiga to’sqinlik qilishi ehtimol, tutilganlar tomonidan qo’llab-quvvatlanishi kerak. Afsuski, ko’pgina hollarda baholash tizimidan foydalanuvchilar mazkur jarayonga jalb etilmasliklari sababli, butizim samaradorligi pasayadi. Buning o’rniga baholashni tashkil etuvchilar personal bilan oshkora hamkorlik o’rnatishlari lozim. Xodimlarga “Samarali ijro uchun mazkur ishlarni qilishingiz kerak”, deb zarur tushuntirish ishlarini o’tkazish, shundan keyingina xodimga qo’yilgan talablarni baholash mezonlari maqbul yoki maqbul emasligini aniqlash maqsadga muvofiqdir.

Amaliylik. Baholashni amalga oshirish tartibi rahbariyat uchun ham, personal uchun ham bir xilda aniq tushunarli bo’lishi muhimdir. Personal faoliyatini baholash ikki yo’nalish bo’yicha olib boriladi:

  1. Mehnat natijalarini hisobga olish (bevosita baholash).

  1. Xodimning ushbu natijalarga ta’sir ko’rsatuvchi amaliy va shaxsiy sifatlarini taxlil etish (bilvosita baholash).

Bevosita baholash rahbar bilan xodimning kelgusida baholash standartlari vazifalarini o’taydigan aniq maqsadlarni birgalikda aniqlab olishlarini taqozo etadi.

Bilvosita baholash an’anaviy bo’lib, xodimning tashabbuskorligi, jamoa bilan til topisha olishi, ishonchliligi, insonlarga munosabati, ya’ni uning shaxsiy sifatlari zimmasiga yuklatilgan vazifalarga naqadar muvofiq kelishini taqqoslashni nazarda tutadi.

Mehnat natijalarini hisobga olish amalda butun personalga nisbatan qo’llaniladi. Chunki, bu natijalar mehnatga haqto’lashning asosidir. Korxona ishchilari va xizmatchilariga ular muayyan muddatda erishishi kerak bo’lgan me’yorlar belgilab qo’yiladi. Bu me’yorlardan biri - ish me’yorini bajarish darajasidir. Bunda faqat boshqaruv vazifalari ustuvorligi hisobga olinishi kerak. (10.3- rasm).



Personal ish natijalarini baholash tartibi anchagina murakkab va ko’p jihatlari bo’yicha ishni sifatli baholashni o’tkazishga o’xshab ketadi. Bunda farq shundaki, ish natijalarini baholashda ijro hamda personalning amaliy sifatlari, ishni sifatli baholashda esa ishning o’zi baholash mezoni vazifasini o’taydi. Mehnat natijalarini baholash xodimning o’z ishini nechog’lik samarali bajarishi, korxona pirovard maqsadlariga solishtirilgan holda (bu tartibni korxonaning faqat shtatli xodimlariga qo’llash mumkin) amalga oshiriladi.

Mehnatini me’yorlashning imkoniyati bo’lmagan xodimlar faoliyatini baholashda ular ish samaradorligi mezonlari sifatida quyidagilarni ko’rsatish mumkin:


  • mehnat unumdorligi;

  • muayyan davr uchun oldindan belgilab qo’yilgan maqsadlarga muvofiqlik.

Bu o’rinda personal mehnat unumdorligi sifatida personalning muayyan davr mobaynidagi ishining mikdor va sifat ko’rsatkichlari tushuniladi.

Xodimning ish natijasi uning mehnat unumdorligi, foydalanayotgan omillarining unumdorligi hamda mehnat sharoitiga bog’liq bo’ladi.



Unumdorlikniig ob’ektiv omillariga mehnat vositalari (mashina va mexanizm, asbob-uskunalar), xom ashyo, yordamchi va ishlab chiqarish materiallari, ishlab chiqarish usullari va uningtashkil etilishi, ish joyiningtashkil etilishi, mehnat sharoiti, ish vaqti vatarkibi kiradi.

Unumdorlikning sub’ektiv omillari xodimning o’ziga (unumdor mehnat qilishga qobiliyati va xohishi) yoki korxona ijtimoiy tartibi (rahbarlar va xodimlar munosabatlari, ishlab chiqarish muhiti, guruhlardagi muhit)ga taalluqli bo’lishi mumkin. Unumdorlik qobiliyat (xodimning jismoniy baquvvatligi, iste’dodi, ma’lumoti, tajribasi) ma’lum vaqtdagi ishlab chiqarish imkoniyatlari (salomatlik, charchash) bilan belgilanadi. Unumdorlikka xohish hamisha faoliyatni rag’batlantirishni sub’ektiv baholash (mehnatdan qoniqish)ga bog’liq. Bunda mehnatning rag’batlantirilishi, ishda o’sish uchun imkoniyatlar, qaror qabul qilishda ishtirok etish, mehnat sharoitlari va hokazolar muhim rol’ o’ynaydi.

Unumdorlikni sodda qilib baholash uchun unumdorlik (masalan, mehnatga ishbay haqto’lash) ko’rsatkichlaridan foydalanish mumkin. Xodim unumdorligini tabaqalashtirgan holda baholash uchun eng avvalo uning unumdorligi (mehnatning miqdor va sifat ko’rsatkichlari yoki topshirilgan ish ijrosi), ishni bajarish jarayoni (mehnat jamoasi va o’zgalarga munosabat, yo’riqnoma va ko’rsatmalarga rioya etish) hamda xodimning ish uchun yaroqliligi (mustaqillik, egiluvchanlik) hisobga olinishi darkor.

Xodimningish natijalaridagi ishtirokini quyidagi mezonlar orqali aniqlash mumkin:


  • xodim tomonidan bajarilgan ish (ish vaqti, mahsulot miqdori, sifat ko’rsatkichlari);

  • xodimning ijtimoiy maqomi va korxonaga mansubligi;

  • qiymatni yaratishdagi ishtiroki;

  • buyurtmalar bajarilishining ahvoli;

  • mablag’ aylanishining ahvoli;

  • korxona faoliyati natijasi;

  • foyda taqsimoti.

Ushbu mezonlar korxonada amal qiladigan hisob tizimi (masalan, yillik balanslar) yordamida muayyan darajada ob’ektiv aniklanishi mumkin.

Personal faoliyatini maqsadlarga erishish bo’yicha ham baholash mumkin. Bunda korxona va xodim maqsadlari bir-biriga muvofiq bo’lib, yagona tizimga birlashgan taqdirdagina ushbu baholash samarali bo’lishi mumkin. Ana shunday tizim korporativ rivojlanish jarayonida xodimdarning shaxsiy mas’uliyati va ularni rag’batlantirish tizimi bilan o’zaro bog’liqbo’lishini taqozo etadi.

Maqsadlar bo’yicha baholash quyidagi bosqichlardan iborat:

  1. Xodimning bir nechta asosiy vazifalari (funktsiyalari)ni aniqlash.

  2. Bu funktsiyalarning har biriga muayyan iqtisodiy ko’rsatkichlar (foyda, xarajatlar hajmi, muddat, sifat va hokazolar) bo’yicha anikdik kiritish.

  3. O’lchov birligini (foiz, kun, so’m) belgilash.

  4. Har bir ko’rsatkich bo’yicha eng kam va eng ko’p “ijro standartlari”ni belgilash.

  5. Ijroning eng ko’p va eng kam natijalarini qabul qilingan standartlar (eng ko’p, belgilangan darajada, eng kam darajadan past) bilan taqqoslash.

6. Barcha ko’rsatkichlar bo’yicha o’rtacha baho.

Masalan, ilmiy-tadqiqot ishlari bilan shug’ullanayotgan xodimning tashkilot maqsadlariga erishish uchun shaxsiy hissasini baholash uchun xodim umumiy vazifalarni hal etishda ishtirok etayotgan quyidagi faoliyati yo’nalishlarini ko’rsatish mumkin bo’ladi:



  • kasbiy ulush (ilmiy doirada baholanishi);

  • g’oyani amalga oshirishning tijorat samarasi;

  • tashqi sheriklar (oliy o’quv yurtlari, ilmiy-tadqiqot institutlari va boshqalar) bilan munosabatlarni rivojlantirish;

  • tadqiqotlar jarayonini boshqarish va muvofiqlashtirish (muvaqqat ijodiy guruhlardagi roli);

  • ishlab chiqarish bo’limlari rahbarlari bilan munosabatlari.

Ana shu har bir faoliyat yo’nalishi bo’yicha oltita „ulush darajasi” mavjud bo’lib, bu darajaning har biriga uning aniq bayoni muvofiq keladi.

Xodimning korxona va tashkilotdagi holati uning ish o’rni va xizmat lavozimi bilan belgilanishi sababi, uning o’z jamoasi natijalariga qo’shayotgan ulushi, o’z vazifalarini naqadar yaxshi bajarayotganligi bilan belgilanadi.

Xizmat lavozimi talablari va ish joyidagi ish mazmuni tahlili maqsadni belgilash uchun juda muhimdir. Odatda bu tahlil quyidagicha tartibda amalga oshiriladi:


  1. Mehnat faoliyati u yoki bu turining zarurati yoki maqsadga muvofiqligini, uning bo’linma (yoki korxona) faoliyati natijalariga ulushini ko’rib chiqish.

  2. Pirovard maqsadlarga erishishda muvaffaqiyatni ta’minlovchi faoliyatning eng muhim xususiyatlarini aniqlash va ularning ahamiyatiga qarab tabaqalash. Agar qo’yilgan maqsadlar xilma-xil va ko’p sonli bo’lsa, ularni shunday tabaqalash kerakki, xodim, birinchi navbatda, kuch-g’ayrat va alohida e’tibor talab etadigan vazifalarni aniq tushunib etsin.

  3. Kutilayotgan natijani ta’minlaydigan mehnat me’yorlarini asoslab berish. Bu me’yorlar korxonaning u yoki bu ish joylarida xizmat vazifalarini bajarishga doir talablariga javob berishi kerak.

  4. Xodimlarni baholash uchun o’lchov birliklari tizimini tanlash.

  5. Ishni va ish bajarilishini yaxshilash uchun nima talab qilinishini hamda bunga xodim muayyan vaqtdan so’ng qanday erishishi mumkinligini aniqlash.

Maqsadga erishish uchun amalga oshirilayotgan ishlarni nazorat qilish uchun me’yorlarga tayaniladi. Bu me’yorlarni shakllantirishda quyidagilarga amal qilinishi lozim:

  • faoliyatning bundan avvalgi bir necha davrlarida erishilgan natijalarni tahlil qilib chiqish;

  • mo’ljallanayotgan me’yorlar realligini baholash;

  • mehnat faoliyati darajasidagi farqlarni me’yorlardan u yoki bu tomonga o’tishidagi farqni aniqlash;

  • xizmat vazifalari mazmunining me’yorlarga ta’sirini baholash hamda ortiqcha, etarlicha samarali hisoblanmagan ish elementlari yoki ishni bajarish usullarini bartaraf etish.

Agar xodimlarning vazifasini miqdor bilan ifoda etish mumkin bo’lsa, faoliyat maqsadlarini sifat, miqdor, vaqt va qiymat o’lchovlaridagi bevosita ko’rsatkichlaridan qo’llaniladi. Ammo bu holda har bir ko’rsatkich bo’yicha baholar umumlashtiruvchi bevosita indeksni hisoblab chiqishda qiyinchiliklar tug’diradi. Shuning uchun taqqoslana oladigan, foizlarda ifodalanadigan nisbiy indekslardan qo’llaniladi.

Mazkur talablarga javob beradigan nisbiy indekslarni ishlab chiqishga yondashuvlardan biri quyidagichadir:



  1. Maqsadga erishish darajasi ko’rsatkichini ishlab chiqish uchun u yoki bu vazifani bevosita bajaradigan 6-10 xodimdan iborat guruh shakllantiriladi. Guruh tarkibiga turli xizmat darajasidagi xodimlar, shuningdek ishlab chiqarilayotgan mahsulot iste’molchilari yoki xizmatdan foydalanuvchi vakillar kiritilishi mumkin. Bu bilan ko’rsatkichlar yordamida nazorat qilinadigan muammoni har tomonlama hal etish ta’minlanadi.

  2. Guruh ish bajarilishi samaradorligini ifoda etuvchi ko’rsatkichlarni ishlab chiqish vazifasi to’g’risida qisqacha axborot beriladi. Bunda aniq muammolarga alohida e’tibor qaratiladi. Maqsadlar mazmuni muhokama etilgandan so’ng nisbiy indekslarni ishlab chiqish tamoyillari tushuntiriladi.

  3. “Aqliy hujum" yo’li bilan mo’ljallanayotgan indekslar ro’yxati tuziladi. Buning uchun guruhning har bir a’zosi muayyan muddat mustaqil ish olib boradi. U taxminan 10-15 daqiqa mobaynida ahamiyati bo’yicha tabaqalashtirilgan maqsadlar ro’yxati asosida ko’rsatkichlarni ishlab chiqadi.

  4. Guruh har bir a’zosining ko’rsatkichlar bo’yicha takliflari umumlashtirilib, bir ro’yxatga kiritiladi.

  5. Ko’rsatkichlar mazmuniga aniqlik kiritiladi. Bir-birini takrorlaydigan takliflar qayta ko’rib chiqiladi. Aniqlik kiritilgan ro’yxat ovozga qo’yiladi.

  6. Nisbiy indeks ko’rsatkichlari haddan tashqari ko’p bo’lsa, ulardan qo’llanish murakkablashib ketishini hisobga olgan holda, mehnat faoliyati maqsadlarini eng samarali ifoda etadigan 10 tadan ko’p bo’lmagan ko’rsatkich rahbariyatga tasdikdanish uchun taqdim etiladi. Baholash samaradorligi rahbariyat bilan xodimlar o’rtasida mehnat faoliyatida qaysi darajaga erishishi lozimligi, mehnat faoliyati qaysi darajasi yoki nechta ball moddiy jihatdan rag’batlantirish uchun asos bo’lishi to’grisidagi kelishuvni ta’minlaydi.

Ball orqali baholash mehnat faoliyatining turli sohalarida qo’llanishi mumkin. Bu tizim barcha yo’nalishlar bo’yicha faoliyat maqsadlarini yagona maqsadga mujassamlashtira oladi. Bunda mehnat faoliyatining har bir yo’nalishi bo’yicha maqsadga erishishningturli darajasi uchun muayyan ball belgilab qo’yiladi.

Bunga misol tariqasida texnika nazorati bo’limi faoliyati ko’rsatkichlaridan biri - sifat nazoratidan o’tgan buyumlar sonini olaylik. Agar barcha buyumlar sifat nazoratidan o’tgan bo’lsa, aytaylik 30 ball beriladi. Agar buyumlar umumiy sonining 1-5 tasi sifat nazoratidan o’tkazilmagan bo’lsa 20 ball, 6-10 tasi nazoratdan o’tkazilmagan bo’lsa 10 ball beriladi.

Mehnat faoliyati boshqa yo’nalishlari bo’yichaham xuddi shunday mezonlar belgilab qo’yiladi. Bunda mehnat faoliyati barcha yo’nalishlari bo’yicha beriladigan ball, masalan, 300 qilib belgilanishi mumkin. Xodimlar mehnat faoliyatining maqsadi qilib esa hisobot davrida 250 ball olish mo’ljallanadi. Bu usulda maqsadga erishish darajasini o’lchash uchun amalda bitta mezon belgilanadi. Bu esa ana shu belgilangan darajaga nechog’lik erishilgani, xodimning mehnat faoliyati avvalgi davrga nisbatan qanchalik samarali bo’lganini aniqbelgilash imkonini beradi.

Maqsadga erishishni baholash bilan bir qatorda, xodimning korxona faoliyatiga qo’shayotgan ulushi darajasini baholash usuli ham qo’llaniladi. Ushbu usulda shaxsiy reja ko’rsatkichlari har bir xodim uchun emas, balki bir xil lavozimdagi xodimlar guruhlari uchun belgilab ko’yiladn. Mehnat natijalari “ulush darajasi”ning rejalab qo’yilganligi va amaldagisi nisbatiga asoslanib aniqlanadi.

Personal faoliyatini baholashning yana bir turi - maqsadga erishishga ta’sir ko’rsatuvchi sifatlar - unumdorlik omillariga qarab baholashdir. Bunda xodimning ishlab chiqilgan mezonlarga erishish imkonini beradigan sifatlari (unumdorlik omillari) belgilanadi. Bu unumdorlik omillariga xodimning kasbiy va ishlab chiqarish ko’nikmalari, bilimi, qobiliyati va hokazolar kiradi.

Baholashning bu usulida mezonlar aniqbo’lishi talab etiladi. Xodimning unumdorlik omillarining tahlili natijalari maxsus blankda qayd etib boriladi. Bu esa xodimlar faoliyatini barcha darajalarda nazorat qilib borish imkonini beradi. Rahbar xodim faoliyatini maxsus blanqda qayd etilgan natijalariga tayangan holda hamda uning faoliyatini kuzatib borish orqali baholaydi. Xuddi ana shu, ayni paytda, ushbu tizimning nuqsoni ham hisoblanadi. Chunki rahbar tomonidan xodim faoliyatini muntazam nazorat qilib borishi xodimning o’z vazifalarini bajarishiga xalaqit beradi, erkinligini cheklaydi.

Hozirgi vaqtda faoliyat natijalarini baholash mehnat jamoasini shakllantirish va rivojlantirishning asosiy vositalaridan biriga aylaigan. Zamonaviy menejerning ushbu sohada chuqur bilimga ega bo’lishi rahbarlik uslubining asosiy xususiyatidir.

Personalni boshqarish xizmati mutaxassislari fikricha, faoliyat natijalarini baholash oshkora bo’lishi kerak. Shu holdagina har bir xodim o’z faoliyati natijalarini boshqalarniki bilan taqqoslay oladi va o’ziga tegishli xulosalar chiqaradi. Rahbariyat esa ob’ektiv baholash natijalariga qarab xodimlarni moddiy jihatdan rag’batlantirish, xizmat lavozimida o’stirish, shu bilan birga ishlab chiqarish jarayonlariga tegishli o’zgartirishlar kiritish to’g’risida asoslangan qarorlar qabul qila oladi.

Ayni vaqtda mutaxassislarning tadqiqotlari faoliyat natijalarini baholashi zarur, biroq personal bo’yicha qaror qabul qilish uchun etarli emasligidan dalolat bermoqda. Shuning uchun mehnat jarayoni davomida xodimlarning amaliy va shaxsiy sifatlarini baholash ham katta ahamiyatga egaligi tobora ravshan bo’lyapti. Xodimlarning ushbu sifatlariga, eng avvalo, ularning kasbiy va ishlab chiqarish ko’nikmalari, shuningdek psixologik qobiliyatlari taalluqlidir.

Xodimlar barcha toifalari (malakali ishchilardan menejerlargacha)ning amaliy va shaxsiy sifatlarini baholash quyidagi omillar bo’yicha o’tkazilishi mumkin:



  • ishni bilish - xodim o’z ishi mohiyati va maqsadini naqadar ravshan tasavvur etishi;

  • xodim mehnat faoliyatini rahbar tomonidan nazorat qilish zarurati (xodim ishlab chiqarish topshiriqlarini bajarishga nechog’liq sidqidillik bilan munosabatda bo’lishi, mehnat intizomiga - tushlik vaqti, tanaffuslar va boshqalarga rioya etishi);

  • ish uslubi (xodim hamisha ham puxta o’ylab qaror qabul qiladimi, o’z xatti-harakatini o’zi tahlil etib berishga moyilmi, boshlagan ishini oxiriga etkazishga qodirmi?);

  • tashabbuskorligi (o’ziga qo’shimcha mas’uliyat olishni xohlaydimi, yangi topshiriqlarni qanday qabul qiladi, tavakkalchilikka tayyormi?);

  • hamkorlikka moyillik (hamkasblari va o’ziga bo’ysunuvchilar bilan birgalikda ishlashga tayyorlikni namoyon qiladimi, jamoada qulay ma’naviy muhitni saqlay oladimi?).

Bu omillarning har biri 5 ballik tizim bo’yicha baholab boriladi. Ushbu usulda rahbar qo’ygan bahosini xodim mehnat faoliyati yuzasidan o’z fikr-mulohazalarini yozma ravishda bayon qilgan holda tasdiqlab berishi talab etiladi.

Amaliy va shaxsiy sifatlarni baholash mehnat bozorida osongina almashtirilishi mumkin bo’lgan quyi malakali ishchilar hamda eng quyi idora xizmatchilariga nisbatan qo’llanilmaydi. Ya’ni sifatlarni baholash korxonada xodimdan uzoqmuddatda foydalanish bilan bevosita bog’liqdir.

Xodimning amaliy va shaxsiy sifatlarini baholash reyting usullari yordamida ham amalga oshirilishi mumkin. Ushbu usullarda xodimlarning o’zlarini tutishlari va mehnat natijalarini bir-birlariniki bilan taqqoslash (nisbiy reyting tizimi) yoki ular har birining ish natijalarini standart bilan taqqoslash (mutlaq reyting tizimi) orqali baholash mumkin. Reyting tizimining boshqa usullari xodimlar unumdorligini baholashga yo’naltirilgan.

Mutlaq reyting tizimining eng oddiy usuli yozma bayondir. Bu usulga muvofiq baholovchi xodimning kuchli va ojiz tomonlarini, uning salohiyatini hamda uning sifatlarini yaxshilash uchun takliflarini yozma ravishda bayon qiladi. Ammo bu usulda xodimlarni, guruxlar, jamoalarni bir-biri bilan taqqoslab bo’lmaydi. Chunki yozma bayon faqat bir xodim xususiyatlarini baholaydi. Shu sababli bu axborotdan personal bo’yicha qaror qabul qilish uchun foydalanish qiyin. Chunki xodimlar bu holda to’liq ob’ektiv baholangan bo’lmaydi.

Xodimlarni bir-biri bilan taqqoslash usullari baholovchi personal butun tarkibini - eng yuqori lavozimdagilardan quyidagilarigacha, eng yaxshi xodimlardan eng yomon xodimlargacha - hammasini ob’ektiv baholashni talab etadi.

Xodimlarni bir-biri bilan taqqoslashda juftliqda taqqoslash usuli qo’llaniladi. Bunda baholovchi bir juft xodimdan afzalini - korxona uchun haqiqiy qimmatligini tanlashi nazarda tutiladi.

Xodimlarni bir-biri bilan taqqoslashning yakuniy usuli “salohiyatga qarab taqsimlash” deb ataladi. Bu usulda reyting xodimlar salohiyatiga qarab belgilanadi. Mazkur holatda jamoadagi xodimlarning kichikroq guruhi eng qimmatlilari, yana bir kichikroq guruh - qoniqarsizlar, qolgan boshqa hamma xodimlar esa ular o’rtasidagilar, deb taxmin etiladi (10.4- rasm).

Ushbu rasmdan ko’rinib turibdiki, mazkur tizimda beshta reyting kategoriyasidan foydalaniladi. Baholanayotgan xodimlarning ko’proq qismi (40 foizi) o’rtacha, 20 foizi o’rtadan yuqori, 20 foizi - o’rtadan past, 10 foizi eng qimmatlilar, 10 foizi esa qoniqarsizlar, deb baholanadi.

Salohiyatga qarab barcha xodimlarni tabaqalashtirishga asoslangan, bu tabaqalashning yuqori qismida “baholovchi xayrixoh", quyi qismida baholovchi talabchan deyiladi. Uning o’rta qismi “markaziy tendensiya", deb ta’riflanadi. Biroq bu tizim xodimlarning ko’pchilik qismida norozilik uyg’otishi mumkin. Shuning uchun mazkur yondashuv juda katta miqdordagi xodimlarga nisbatan qo’llanishi maqsadga muvofiqdir.

Reyting tizimining eng ko’p tarqalgan usuli xodimlarning o’zini tutishlarini nazorat qilish varag’idir.

Personal sonini samaradorlik oraliqlari bo’yicha taqsimlash. Bu usulda baholovchi xodimlarning ishda o’zlarini tutishlari bilan bog’liq axborotlarni to’plab boradi. Bunda baholovchi vazifasi ushbu axborotni tekshirishdan iboratdir. Mazkur yondashuvda baholovchi xodimlarni baholashdan ham ko’proq ularning mehnat faoliyatida o’zlarini tutishlarini qayd qilib boradi. Umuman olganda, bayon reytinglari baholash reytinglari (yaxshi-yomon)ga qaraganda maqbulroqdir. Masalan, biror sotuvchi faoliyati baholanganda, aytaylik „unga xaridorlardan shikoyat tushadi" bahosi qo’shimcha “hamisha”, “juda tez-tez”, “ba’zan”, “hech qachon” ta’riflari bilan to’ldiriladi. Ana shu besh ta’rif (kategoriya) „5” reyting bahosidan (“hamisha”) 1 gacha (“hech qachon”) muvofiq bo’ladi. Umuman olganda, har bir reyting raqami yig’indisi keyinchalik baholanishning har bir moddasi bo’yicha tekshirib ko’riladi.

Reyting yig’indisi yordamida baholashga misol tariqasida murabbiy xodim faoliyatini baholashni (10.1- jadval) keltirish mumkin.

10.1 – jadval


Download 2,96 Mb.

Do'stlaringiz bilan baham:
1   ...   16   17   18   19   20   21   22   23   ...   36




Ma'lumotlar bazasi mualliflik huquqi bilan himoyalangan ©hozir.org 2024
ma'muriyatiga murojaat qiling

kiriting | ro'yxatdan o'tish
    Bosh sahifa
юртда тантана
Боғда битган
Бугун юртда
Эшитганлар жилманглар
Эшитмадим деманглар
битган бодомлар
Yangiariq tumani
qitish marakazi
Raqamli texnologiyalar
ilishida muhokamadan
tasdiqqa tavsiya
tavsiya etilgan
iqtisodiyot kafedrasi
steiermarkischen landesregierung
asarlaringizni yuboring
o'zingizning asarlaringizni
Iltimos faqat
faqat o'zingizning
steierm rkischen
landesregierung fachabteilung
rkischen landesregierung
hamshira loyihasi
loyihasi mavsum
faolyatining oqibatlari
asosiy adabiyotlar
fakulteti ahborot
ahborot havfsizligi
havfsizligi kafedrasi
fanidan bo’yicha
fakulteti iqtisodiyot
boshqaruv fakulteti
chiqarishda boshqaruv
ishlab chiqarishda
iqtisodiyot fakultet
multiservis tarmoqlari
fanidan asosiy
Uzbek fanidan
mavzulari potok
asosidagi multiservis
'aliyyil a'ziym
billahil 'aliyyil
illaa billahil
quvvata illaa
falah' deganida
Kompyuter savodxonligi
bo’yicha mustaqil
'alal falah'
Hayya 'alal
'alas soloh
Hayya 'alas
mavsum boyicha


yuklab olish