Титульный лист

Матричная организационная структура управления
. 
Начало при-
менению матричной организации было положено средними по размеру аэ-
рокосмическими фирмами в 50–60-е гг. XX в. Эти фирмы были слишком 
малы, чтобы оказалась эффективной чисто проектная организация. Тем не 
менее они были достаточно велики, чтобы столкнуться с проблемами, по-
рождаемыми функциональными структурами, в которых интеграция про-
исходит только на самой вершине структуры управления. Для того чтобы 
использовать преимущества и функциональных, и линейных структур, та-
кие фирмы, как «Дженерал Электрик», «Ти Ар Дабл Ю», «Доу Кемикал» и 
«Шелл Ойл», провели эксперимент по наложению проектной структуры на 
постоянную тогда функциональную структуру. 
При данной структуре управления руководитель программы работа-
ет не со специалистами, которые подчинены непосредственно ему, а с ли-
нейными руководителями и в основном определяет, что и когда должно 
быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители ре-
шают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. То есть члены про-
ектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководите-
лю тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно, а 
руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномо-
чиями. Эти полномочия могут варьироваться от почти всеобъемлющей ли-
нейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штаб-
ных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие 
права делегирует ему высшее руководство организации. Руководители 
проектов матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех 

---

37 
видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того 
чтобы они могли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы 
по данному проекту передаются в их полное распоряжение. 
Матричные 
структуры 
управления, 
дополнившие 
линейно-
функциональную структуру, открыли качественно новое направление в 
развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур 
управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководите-
лей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения 
эффективности производства. 
Преимущества: 

возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяю-
щимся внутренним и внешним условиям организации; 

рациональное использование кадров; 

усиление контроля за отдельными задачами проекта; 

сокращение нагрузки на руководителя за счет делегирования оп-
ределенной части полномочий; 

повышение личной ответственности за выполнение программы в 
целом и ее составных элементов. 
Недостатки: 

сложная структура соподчинения; 

трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по 
новой программе; 

борьба за власть; 

стремление к анархии.