The Infinite Game

Chapter 5
THE RESPONSIBILITY OF BUSINESS
(REVISED)
usiness today is subject to a dizzying rate of change. And all that
change seems to be taking its toll. The time it takes before a
company is forced out of the game is getting shorter and shorter.
The average life of a company in the 1950s, if you recall, was just
over 60 years. Today it is less than 20 years. According to a 2017
study by Credit Suisse, disruptive technology is the reason for the
steep decline in company life span. However, disruptive
technologies are not a new phenomenon. The credit card, the
microwave oven, Bubble Wrap, Velcro, transistor radio, television,
computer hard disks, solar cells, optic fiber, plastic and the
microchip were all introduced in the 1950s. Save for Velcro and
Bubble Wrap (which are disruptive in a completely different way),
that’s a pretty good list of disruptive technologies. “Disruption” is
likely not the cause of the challenge, it’s a symptom of a more
insidious root cause. It is not technology that explains failure; it is
less about technology, per se, and more about the leaders’ failure to
envision the future of their business as the world changes around
them. It is the result of shortsightedness. And shortsightedness is
an inherent condition of leaders who play with a finite mindset. In
fact, the rise of this kind of shortsightedness over the past 50 years
can be traced back to the philosophies of a single person.

---

In a watershed article from 1970, Milton Friedman, the Nobel
Prize–winning economist, who is considered one of the great
theorists of today’s form of capitalism, laid out the foundation for
the theory of shareholder primacy that is at the heart of so much
finite-minded business practice today. “In a free-enterprise, private-
property system,” he wrote, “a corporate executive is an employee of
the owners of the business. He has direct responsibility to his
employers. That responsibility is to conduct the business in
accordance with their desires, which generally will be to make as
much money as possible while conforming to the basic rules of the
society, both those embodied in law and those embodied in ethical
custom.” Indeed, Friedman insisted that “there is one and only one
social responsibility of business, to use its resources and engage in
activities designed to increase its profits so long as it stays within
the rules of the game.” In other words, according to Friedman, the
sole purpose of business is to make money and that money belongs
to shareholders. These ideas are now firmly ingrained in the
zeitgeist. Today it is so generally accepted that the “owner” of a
company sits at the top of the benefit food chain and that business
exists solely to create wealth, that we often assume that this was
always the way that the game of business was played and is the only
way it can be played. Except it wasn’t . . . and it isn’t.
Friedman seemed to have a very one-dimensional view of
business. And as anyone who has ever led, worked for or bought
from a business knows, business is dynamic and complicated.
Which means, it is possible that, for the past 40+ years, we have
been building companies with a definition of business that is
actually bad for business and undermines the very system of
capitalism it proclaims to embrace.