6.5-расм. Корхона стратегияси ва инсон ресурсларини бошқариш стратегияси ўртасидаги ўзаро боғлиқлик модели
Инсон ресурсларини бошқариш стратегиясини ишлаб чиқишда қуйидаги уч концепция фойдаланилиши мумкин.
Ташкилот стратегияси билан белгиланадиган персонални бошқариш стратегияси. Персонални бошқариш ташкилот учун зарур бўлган персонал иш лаёқатини тақдим этиш ва қўллаб-қувватлашдан иборат бўлган хизмат кўрсатиш функциясини бажаради.
Мустақил функция саналган персонални бошқариш стратегияси. Ташкилотда иш билан банд бўлган ходимлар мустақил ресурслар сифатида кўриб чиқилади, уларнинг ёрдамида, сифати ва қобилиятларидан келиб чиқиб, бозор иқтисодиёти шароитларида юзага келадиган турли вазифаларни ҳал қилиш мумкин. Ушбу ҳолатда кадрлар сиёсати стратегияси мавжуд ёки потенциал кадрлар ресурсларига боғлиқ бўлади.
Бундан олдинги икки стратегия синтези. Ташкилот стратегияси мавжуд ва потенциал кадрлар ресурслари билан таққосланади ва кадрлар сиёсати йўналишларига мувофиқлиги аниқланади. Ушбу таққослаш натижасида бутун ташкилот ёки унинг кадрлар сиёсати ўзгариши мумкин.
Персоналга нисбатан стратегик бошқарувнинг объектлари ташкилот ходимлари, меҳнат шароитлари, персонал структураси ҳисобланади. Персонални бошқариш стратегиясини ишлаб чиқишда қоидага амал қилиш керак - бошқариш тизими ва усулларини такомиллаштиришга персонални бошқариш тизимининг турли элементлари йиғиндисида кўриб чиқилган инсон ресурслари асос қилиб олиниши керак.
Стратегияни ишлаб чиқиш жараёнида ташкилотнинг стратегик қобилиятини ёки макро компетенцияни (МК), яъни нусхалаш қийин бўлган ташкилотнинг ўзига хос белгиларини шакллантирадиган қобилиятлар ҳисобга олиниши керак. Стратегик қобилият соҳиблари - бу ташкилотда ишлайдиган ва унинг барча хилма-хиллиги: технологик, ташкилий, коммуникатив ва ҳ.к. бўйича тажриба тўплайдиган одамлардир.
Шундай қилиб, МК кўпинча асосий деб аталади, бу бир вақтнинг ўзида уларнинг узоқ муддатли табиати ва ташкилот ривожланиши учун муҳимлигини таъкидлайди. МК манбаси техник имкониятлар (Sony фирмаси компетенцияси – жуда кичкина электрон ускуналар ишлаб чиқариш), ташкилий ресурслар (Coca-Cola қобилияти - дунёнинг деярли барча мамлакатлари аҳолисининг алкоголсиз ичимликларга бўлган эҳтиёжини қондириш), персонал малакаси (McKinsey компетенцияси - ташкилий ўзгаришлар режаларини ишлаб чиқиш) бўлиши мумкин.
МК таркибига қуйидагилар киради:
•ходимларнинг асосий билимлари ва компетенциялари;
•бир вақтнинг ўзида фирманинг техник ва илмий ютуқларини аниқлайдиган техник тизимлар ва билимлар;
•янги ускуналар, технологиялар, янги компетенциялар яратишни бошқариш тизими.
Ташкилий компетенциялар - бу бутун ташкилотнинг тизимли равишда аниқ натижаларга эришиш қобилияти. Шундай қилиб, бу стратегик мақсадга эришиш учун «трамплин» бўлиб хизмат қиладиган компаниянинг асосий имкониятлари ҳисобланади. Техник имкониятлар, ташкилий ресурслар, ходимларнинг малакаси ташкилий ваколатлар манбаи бўлиши мумкин. Стратегияни ишлаб чиқишда, қоидага кўра, ташкилотлар ўзларининг асосий афзалликларига таянадилар. Бироқ, ривожланиш стратегияси компаниянинг асосий ваколатларига тўлиқ асосланиб бўлмаслиги керак, бу уларнинг келгусида ривожланиши ёки янги ваколатларга эга бўлишини англатиши керак. Шундай қилиб, ташкилот раҳбарияти талаб қилинадиган компетенция даражаси билан ҳақиқий ўртасидаги тафовутни аниқлаши керак. Ушбу номувофиқликни бартараф этиш чоралари «амалга ошириш режаси» нинг асосини ташкил қилади.
Аммо бундай номувофиқликлар жуда кўп бўлиши мумкин ва ташкилот уларнинг барчасини йўқ қилиш учун «куч» топа олмайди. Шунинг учун раҳбарият устуворликларни, яъни ташкилотнинг чекланган ресурслари биринчи навбатда эътибор қаратиши керак бўлган номувофиқлик соҳаларини аниқлаши лозим. Устуворликларни аниқлашга турли хил ёндашувлар мавжуд:
раҳбарлар тажрибаси ва ички ҳислари;
бутун ташкилот учун ҳар бир компетенциянинг аҳамияти, ташкилот унинг даражасини самарали ошириш қобилияти, вақт омили, раҳбарлар фикри ва ҳоказоларни баҳолашга имкон берадиган расмий усуллар (компания томонидан махсус ишлаб чиқилган). Масалан, General Electric компанияси қуйидаги жараёнларни аниқлаш орқали устуворликларни аниқлашга имкон берадиган махсус жараённи ишлаб чиқди: 1) ташкилотнинг ушбу компетенцияга бўлган эҳтиёжи вужудга келиш эҳтимоллиги; 2) унинг ташкилот натижаларига таъсири; 3) ташкилотнинг ушбу компетенцияга таъсир қилиш, уни бошқариш ва ривожлантириш қобилияти;
Стратегик мослашувчанлик - ташкилотнинг рақобат муҳитидаги ўзгаришларга жавоб бериш ва уларга мослашиш қобилияти. Мувофиқлик ходимлар ва бизнес стратегиялари ўртасида узвий боғлиқликни англатади, аммо буларнинг кейингиси энг аниқ мувофиқликни сақлаб, мослашувчан бўлишга мажбур. Мувофиқлик ва мослашувчанлик тушунчалари бир-бирини тўлдириб туради: мувофиқлик маълум бир вақт нуқтасида мавжуд бўлиб, мослашувчанлик эса вақт давомида мавжуд бўлиши керак. Инсон ресурсларини стратегик бошқаришда мувофиқлик/мослашувчанлик модели 6.6-расмда акс эттирилган. Ушбу моделнинг юқори қисмида мувофиқлик таркибий қисми, яъни компания инсон ресурсларини бошқаришнинг амалий ҳаракатларига, ходимларнинг кўникмалари ва қобилиятлари ва уларнинг хатти-ҳаракатлари бизнес стратегиясига биноан компаниянинг бевосита рақобатбардош эҳтиёжларига мос келишга интилаётган усуллари намойиш этилади.
мувофиқлик
Ички кучли ва кучсиз томонлар
Стратегияга қаратилган инсон
Стратегияга қаратилган инсон
ресурслари амалиёти амалий
йўналишлари
Стратегияга қаратилган ходимлар кутилаётган кўникмалари ва хулқ-атвори
ресурслари амалиёти режа
йўналишлари
Стратегияга қаратилган ходимлар амалий хулқ-атвори
Страгетик танлов
Компания иш самарадорлиги
Стратегияга қаратилган амалий
кўникмалар
Миссия Мақсадлар
Ташқи таҳдид ва
имкониятлар
мослашувчанлик
Мослашувчанлик ка қаратилган ходимлар
кутилаётган
кўникмалари ва хулқ-атвори
Мослашувч анликка қаратилган режа амалиёти
Мослашувчан ликка
қаратилган амалий амалиёт
Ходимлар амалдаги мослашувчан кўникмалари
