Strategik xaritani tuzish xususiyatlari strategik xarita

Jadval 1. Porter / Tracy Matrix - Wiersema

1. 
   "Maqsadlar daraxti" dan siz ularning formulalarini olishingiz va ularni to'rtta yo'nalishning har birining ma'lumotlarini aks ettiruvchi jadvallarga kiritishingiz kerak. Bundan tashqari, qabul qilingan strategik qarorlar asosida maqsadlar ko'rsatkichlarga "ajralishi" va amalga oshirilishi ushbu qarorlarning har biriga erishishni ta'minlashi kerak bo'lgan tadbirlar ro'yxatini shakllantirishi kerak.
   
2. 
   Keyin jarayon o'z yo'nalishini o'zgartiradi, chunki belgilangan maqsadlar muvozanatini tekshirishingiz kerak. Buning uchun mantiq sinovdan o'tkaziladi: quyi yo'nalishlar ("Infratuzilma / xodimlar") maqsadlariga erishish orqali yuqori yo'nalishlar ko'rsatkichlariga ("Jarayonlar", so'ngra "Mijozlar" va "Moliya") qanday erishiladi. .
   
3. 
   Faoliyatni amalga oshirish uchun javobgarlik belgilanishi kerak. Ushbu bosqich parchalanish deb ataladi: ko'rsatkichlar kompaniyaning bo'linmalariga prognoz qilinadi va har bir bo'linmada ular uchun mas'ul bo'lgan xodim tayinlanadi.
   
4. 
   Keyinchalik, ko'rsatkichlarni aniqlash uchun ma'lumotlarni to'plash qanday tashkil etilishini belgilash kerak. Buning uchun yuqoridan pastga yo'nalish bo'yicha harakatlanayotganda, har bir ko'rsatkich uchun qayta aloqa jarayoni o'rnatiladi.
   
5. 
   Yakuniy bosqich - bu yo'nalishlarning maqsadlari bir-biri bilan qanday bog'liqligini aniq ko'rsatadigan sabab-ta'sir diagrammasini yaratish. Ushbu diagramma strategik maqsadlar xaritasining prototipi bo'ladi (3-rasm).
   

Maqsadlar va ko'rsatkichlarning ishlab chiqilgan tizimi yuqorida aytib o'tilgan to'rtta yo'nalish (moliya, bozor / mijozlar, ichki jarayonlar, infratuzilma / xodimlar) asosida ma'lumot jadvalida umumlashtirilishi kerak. Moliyaviy yo'nalishning axborot jadvaliga misol quyida keltirilgan (2-jadval).
Jadval 2. Strategik maqsadlar va moliyaviy istiqbol ko'rsatkichlari
Raduga kompaniyasining yuqori darajadagi maqsadlari xaritasi ishlab chiqilgan strategiyani hisobga oladi. Aslida, bu BSC kontseptsiyasining asosiy talablaridan biri sifatida strategiyani vizualizatsiya qilishdir. Yaxshi taqdim etilgan strategiya belgilangan strategik maqsadlarga qanday erishish kerakligi haqida hech qanday noaniqlik qoldirmasligi kerak.
BSC kontseptsiyasi strategik maqsadni kichik maqsadlarga ajratishni o'z ichiga oladi, ular o'z navbatida ularga erishish uchun aniq harakatlarni ishlab chiqishga imkon beradigan kichik maqsadlarga ham bo'linishi mumkin. Shunga ko'ra, keyingi bosqichlarda bo'limlar uchun maqsad xaritalari ishlab chiqiladi, ularda kompaniyaning yuqori darajali maqsadlarining parchalanishi hisoblanadi.
Shunday qilib, BSC metodologiyasiga muvofiq maqsad xaritasini qo'llash strategiyani harakatlarga aylantirish imkonini beradi. Strategiya har bir xodimning kundalik ishiga aylanadi, chunki BSC maqsadlari va ko'rsatkichlari bilan kompaniyaning har bir xodimining ishlash ko'rsatkichlari o'rtasidagi bog'liqlik ta'minlanadi. Strategiya xarita maqsadlariga erishishni doimiy nazorat qilish va sabablarni aniqlash va kelishmovchiliklarni bartaraf etish bo'yicha tezkor choralar ko'rish orqali doimiy biznes jarayoniga aylantiriladi.
STRATEGIK KARTALAR
Strategiya tashkilot o'z aktsiyadorlari uchun barqaror (uzoq muddatli) qiymatni qanday yaratish niyatida ekanligini tavsiflaydi. 1-bobda biz tashkilotlar bugungi kunda nomoddiy aktivlardan qanday qilib uni qurish uchun kuchli vosita sifatida foydalanishini hujjatlashtirdik. Bir tomondan, nomoddiy aktivlardan, ikkinchi tomondan, moddiy va moliyaviy aktivlardan qiymat yaratish jarayonlari bir-biridan jiddiy farq qiladi.

1. 
   Qiymat yaratishbilvosita hisoblanadi. Nomoddiy aktivlar, masalan, bilim va texnologiya, kamdan-kam hollarda daromadlarning o'sishi, xarajatlarni kamaytirish va yuqori foyda kabi moliyaviy natijalarga bevosita ta'sir qiladi. Nomoddiy aktivlarni takomillashtirish sabab-oqibat munosabatlari zanjiri orqali moliyaviy natijalarga ta'sir qiladi. Masalan, xodimlarni umumiy sifat menejmenti (TQM) va olti Sigma bo'yicha o'qitish sifatni yaxshilashga bevosita ta'sir qiladi, bu esa o'z navbatida mijozlar ehtiyojini qondirishga va shuning uchun mijozlarning sodiqligiga hissa qo'shadi. Oxir oqibat, mijozlarning sodiqligi savdo va foydaning o'sishining sharti, ya'ni uzoq muddatli mijozlar munosabatlarining natijasidir.
   
2. 
   Narx kontekstli. Nomoddiy aktivlarning qiymati ularning kompaniya strategiyasiga mos kelishiga bog'liq. Misol uchun, TQM va Olti Sigma bo'yicha treninglar mahsulot etakchiligi va innovatsiya strategiyasini izlayotganlarga qaraganda xarajatlarni kamaytirish strategiyasiga ega bo'lgan tashkilotlar uchun katta ahamiyatga ega.
   
3. 
   Qiymat potentsialdir. Nomoddiy aktivlarga investitsiya qilish qiymati kompaniya uchun ularning qiymatini baholash juda qiyin. Buning sababi, sifatni statistik nazorat qilish yoki asosiy sabablarni tahlil qilish bo'yicha o'qitish kabi nomoddiy aktivlarga investitsiya qilish tashkilot uchun potentsial qiymatga ega, ammo bozor qiymatiga ega emas. Nomoddiy aktivlarning potentsial qiymatini moddiy qiymatga aylantirish uchun dizayn, ishlab chiqarish, yetkazib berish va mijozlarga xizmat ko'rsatish kabi ichki jarayonlar talab qilinadi. Agar ichki jarayonlar mijozning qiymatini taklif qilishga qaratilgan bo'lmasa yoki moliyaviy yaxshilanishlar, keyin xodimlarning qobiliyatlari va nomoddiy aktivlarning potentsial qiymati amalga oshirilmaydi.
   
4. 
   Aktivlarning o'zaro bog'liqligi. Nomoddiy aktivlar kamdan-kam hollarda o'z-o'zidan qiymat yaratadi. Tashkilot va uning strategiyasidan ajralgan holda, ular hech qanday qiymatga ega emas. Nomoddiy aktivlarning qiymati ular boshqa nomoddiy va moddiy aktivlar bilan samarali birlashtirilganda yuzaga keladi. Misol uchun, agar xodimlar biznes jarayonlarini qo'llab-quvvatlovchi axborot tizimlarining ma'lumotlar bazalariga o'z vaqtida kirish imkoniga ega bo'lsa, sifat menejmenti bo'yicha treningning ahamiyati beqiyos oshadi. Maksimal qiymat barcha nomoddiy aktivlar bir-biriga, moddiy aktivlarga va kompaniya strategiyasiga qat'iy muvofiq bo'lganda yaratiladi.
   

Balanslangan ko'rsatkichlar kartasi strategiyasi xaritasi (2.1-rasmga qarang) strategiyaning nomoddiy aktivlar va qiymat yaratish jarayonlarini qanday birlashtirishini ko'rsatadigan modeldir. Moliyaviy komponent an'anaviy moliyaviy tushunchalardan foydalangan holda strategiyani amalga oshirishning moddiy natijalarini tavsiflaydi. ROI, aktsiyadorlar qiymati, rentabellik, daromadning o'sishi va birlik xarajatlari kabi ko'rsatkichlar kompaniya strategiyasining muvaffaqiyati yoki muvaffaqiyatsizligining uzoq muddatli ko'rsatkichlari hisoblanadi. Mijoz komponenti maqsadli mijozlar uchun qiymat taklifini aniqlaydi. Iste'molchi taklifi bu holda nomoddiy aktivlar qiymat yaratish shartidir. Agar mijozlar doimiy ravishda yuqori sifat va o'z vaqtida yetkazib berishni qadrlasalar, sifatli mahsulot va xizmatlarni ishlab chiqaradigan va etkazib beradigan xodimlar, tizimlar va jarayonlarning malakasi va ko'nikmalari tashkilot uchun yuqori ahamiyatga ega. Agar mijoz innovatsiyalar va yuqori samaradorlikni birinchi o'ringa qo'ysa, u holda yangi bozorda yetakchi mahsulot va xizmatlarni yaratuvchi ko'nikmalar, tizimlar va jarayonlar qimmatroq bo'ladi. Harakatlar va imkoniyatlarni mijozlar qiymati taklifiga muvofiq saqlash strategiyani hayotga tatbiq etish uchun juda muhimdir.
Moliyaviy va mijoz komponentlari strategiyaning istalgan natijalarini tavsiflaydi. Ikkalasida ham ko'plab kechiktirilgan ko'rsatkichlar mavjud. Tashkilot rejalashtirilgan natijalarga qanday erishadi? Ichki jarayon komponenti yoki ichki komponent strategiyani amalga oshirish uchun muhim bo'lgan bir nechta muhim jarayonlarni belgilaydi. Masalan, bitta tashkilot yangi mahsulotlar va ularning texnologiyasini ishlab chiqish va sotishga investitsiyalarni ko'paytirishi mumkin, natijada mijozlar yuqori texnologiyali yangi mahsulotni olishlari mumkin. Boshqasi esa, xaridorlarga xuddi shunday qiymat taklifini taqdim etish maqsadida, qo'shma korxonalar va hamkorliklar orqali yangi mahsulotlarni ishlab chiqishga qaror qiladi.
Ta'lim va rivojlanish komponenti strategiya uchun eng muhim bo'lgan nomoddiy aktivlarni aks ettiradi. Ushbu komponentning maqsadlari qiymat yaratish jarayonlarini qo'llab-quvvatlash uchun zarur bo'lgan faoliyat (inson kapitali), tizimlar (axborot kapitali) va ma'naviyatni (tashkiliy kapital) belgilaydi. Ularning barchasi bir-biriga bog'langan bo'lishi va asosiy ichki jarayonlarga mos kelishi kerak.
To'rt komponentning maqsadlari bir-biri bilan sabab-natija munosabatlari bilan bog'langan. Hammasi moliyaviy natijalarni faqat maqsadli mijozlar guruhi qoniqtirgan taqdirdagina olish mumkin degan gipotezadan boshlanadi. Mijozlarning qiymati taklifi qanday qilib sotishni ko'paytirish va maqsadli mijozlarning sodiqligini qozonishni tasvirlaydi. Ichki jarayonlar ushbu taklifni yaratadi va mijozga taqdim etadi. Nihoyat, ichki jarayonlarni amalga oshirishni qo'llab-quvvatlovchi nomoddiy aktivlar strategiya uchun asos bo'lib xizmat qiladi. Strategik jihatdan barcha tarkibiy qismlarning maqsadlariga muvofiqlashtirilgan qiymat yaratishning asosiy vositasi va shuning uchun yo'naltirilgan va izchil strategiya.
BSC ning to'rtta komponentini bog'laydigan sabab va ta'sirning ushbu arxitekturasi strategiya xaritasi quriladigan tuzilmadir. Ushbu jarayon tashkilotni qiymat yaratish mantig'i nima ekanligini va kim uchun yaratilganligini aniq belgilashga majbur qiladi. Ushbu bobda biz strategik xaritani tuzish tamoyillari haqida gapiramiz.
2.1-rasm. Balanslangan ko'rsatkichlar kartasi modeli