Screw it, let’s do I

167

168

К черту всё! Берись и делай!

что это не ночной клуб. Продажи тут же выросли, и магазин на- чал приносить прибыль.
Из этого я сделал вывод: следует самому выяснять причины
непонятных сбоев. Когда проблема распознана, ее можно ре- шить еще на ранней стадии.
После многих лет, проведенных у руля Virgin Music, я, запустив
Virgin Atlantic, был уверен, что здоровая конкуренция для меня не в новинку. Однако между здоровой конкуренцией и грязны- ми трюками — дистанция огромного размера. Когда мы только создавали авиалинию, техобслуживание и ремонт взяла на себя компания British Caledonian. После того как British Airways (BA) поглотили B-Cal, они пообещали министерству транспорта и управлению гражданской авиации (CAA), что условия всех ранее заключенных контрактов по техобслуживанию будут выполняться. Однако они явно не собирались особо стараться. Сначала инженеры BA сделали ряд совершенно очевидных оши- бок, не увидев повреждения пилона, скреплявшего двигатели с крылом. Инспекция выявила этот дефект, был заказан новый пилон, а мы к тому времени потеряли место в ангаре. Затем, ког- да пилон наконец прибыл, техники BA приварили стойки вверх ногами. Теперь задержка составила уже шестнадцать дней — на самом пике туристического сезона.
Я позвонил исполнительному директору BA, заявив:
— Ваше обслуживание никуда не годится. Самолет мог и раз-
биться.
Ответ был совершенно бесцеремонным:
— Это один из рисков в нашем бизнесе. Если бы вы занима-
лись своей поп-музыкой, таких проблем у вас не было бы.
Кроме всего прочего, средняя оплата труда за обслуживание
наших самолетов была поднята с 16 фунтов в час до 61 фунта. Это было похоже на опечатку, — и поначалу я так и подумал — однако никакой опечатки не было. Атака была настолько явной и неприкрытой, что у меня кровь закипела. А поскольку BA была

11. Будь изобретательным

единственной компанией в стране, имевшей достаточно вме- стительные для обслуживания «Боингов-747» ангары, они по- лагали, что загнали нас в угол. В этой ситуации мы предпочли отправлять наши самолеты в Ирландию, где их обслуживала компания Aer Lingus — хоть это было и дорого, и не совсем удоб- но. Но я снова убедился: нельзя сдаваться на милость громил и тиранов. Нельзя принимать видимость за правду. Нужно ис- кать обходные пути.

В соответствии с антимонопольным законом нам выделили четыре рейса в Токио из аэропорта Гатуик, которые раньше вы- полняла B-Cal. Однако для того чтобы рейсы в Японию стали экономически оправданными, нам надо было летать ежедневно, к тому же из Хитроу. Японское правительство выделило на рей- сы на Великобританию два дополнительных дня — и мы подали заявку на эти рейсы. Шишки из BA были уверены, что эти рейсы принадлежат им по праву, но — исторический момент! — тен- дер выиграли мы. Лорд Кинг, глава BA, был вне себя от ярости и заявил, что из-за передачи этих рейсов нам BA потеряет двести пятьдесят миллионов фунтов в год.
— Эти двести пятьдесят миллионов, потерянные для наших акционеров, попадут прямиком в карман Ричарду Брэнсону! — булькая от гнева, заявлял Кинг. Конечно, это была неправда.
Мы были в восторге от такого прорыва и собрались всей ко- мандой, чтобы отметить событие шампанским. Но мы слишком рано праздновали победу. BA в Хитроу принадлежали все стойки и багажные отделения. Они отказались предоставить какие-либо из них нам, сославшись на то, что все занято под завязку. Мои родители при каждом случае напоминали мне о своем лозун- ге: «Не рискнешь — не добьешься», и я сказал себе, что не буду складывать лапки и тихо умирать. Вместо этого решил пройтись по терминалу 3 в Хитроу, чтобы самому изучить ситуацию. Я уви- дел целый ряд пустых регистрационных стоек и поинтересовался:
— Чьи это стойки?