|
В данной главе рассматривается проведённое исследование. Его основа – онлайн опрос менеджеров проектов через тематические интернет ресурсы. В процессе подготовки опроса был проведён анализ имеющейся литературы по теме, а также неструктурированные интервью с менеджерами. Всего получено 17 откликов на опрос. Для выявления результатов был проведён анализ корреляций различных коэффициентов с успешностью проекта, а также построены регрессионные модели. Было выделено 3 наиболее тесно связанных переменных: «Ориентация на удовлетворённость заказчиков», «Время на принятие решений», «Контроль». Полученные выводы согласуются с результатами, обнаруженными другими исследователями. Однако выборка небольшая, что оставляет сомнения в значимости полученных выводов
3. Практические рекомендации
В практике управления проектами в России agile методологии до сих пор являются для многих менеджеров чем-то новым и непонятным. Одним из прикладных результатов данной работы является формулирование выявление факторов, наиболее важных для управления проектами. Результаты будут интересны как менеджерам проектов российских компаний, которые уже работают с agile методологиями, так и тем, кто только планирует. В основе модели ключевых факторов успеха лежит предположение, что успешность, например, проекта, в основном, зависит от нескольких наиболее важных факторов. Как демонстрирует исследование, в России для успешной работы с гибкими методологиями для команды важны:
Ориентация на потребителя (заказчика)
Качественный контроль деятельности команды
Быстрое принятие решений
Рассмотрим подробнее конкретные ситуации, в которых могут быть использованы КФУ, идентифицированные в ходе исследования.
3.1 Советы по переходу на agile методологию
Ориентация на удовлетворённость потребителя – один из ключевых принципов Agile. Успешное внедрение методологии – единственный вариант привить команде данный принцип.
Внедрение гибких методологий в конкретной компании сложный и комплексный процесс. Основное отличие от внедрения корпоративной системы управления проектами заключается в том, что agile представляет собой скорее систему ценностей и принципов, чем конкретную методологию. Стоит понимать, что методики и практики гибких методологий, например, scrum важны, но наиболее сложным является включить принципы agile в корпоративную культуру компании. Именно тогда этот подход будет работать в полную силу.
При проведении в жизнь таких серьёзных и комплексных изменений полезным инструментом будет цикл Шухарта (Деминга) PDCA. Он заключается в 4 фазах:
Планирование
Исполнение
Проверка
Корректировка
Таким образом, переход на agile можно рассматривать в этом ключе. Менеджер проводит анализ текущей ситуации в компании, исследует процессы реализации продукта. Затем на основе полученных данных можно выработать план, какие подходы будут применены для решения выявленных проблем (для каждой организации он будет свой). Затем происходит постепенная реализация разработанного плана. Следующий этап – проверить, насколько успешны оказались предложения, насколько сильным было отклонение от плана. По результатам этого этапа в план вносятся корректировки.
Такой цикл повторяется несколько раз, так как внедрение процесс достаточно долгий. Это позволяет проводить изменения маленькими шагами, постоянно контролируя результат и направляя процесс.
Внедрения можно сравнить с японской концепцией Shu Ha Ri, пришедшей из боевых искусств. Она определяет три этапа обучения, мастерства:
Shu – «Соблюдать». Первая ступень, которая предполагает строгое следование методологии, работе «по книжке»
Ha – «Прорываться». Вторая ступень, предполагающая отступление от правил и традиций, их нарушение. Предполагает понимание методологии и её адаптацию для конкретной ситуации.
Ri – «Отделяться». Третья и наивысшая ступень, предполагающая отделение, отступление от принципов и практик, создание новых, собственных.
Организация должна пройти все этапы, постепенно совершенствуясь и познавая agile. Итогом является выход за рамки конкретных методологий Scrum, Kanban и других, построение собственной, уникальной методологии, системы ценностей и практик.
Эту непростую задачу на практике часто решают сторонние agile консультанты, проводя тренинги и организовывая пилотные команды и проекты. Процесс идёт постепенно, но, при положительном исходе, со временем включается вся организация. Не существует единого рецепта по внедрению гибких методологий, так как каждая организация уникальна своей корпоративной культурой, масштабом и другими параметрами, которые очень серьёзно влияют на процесс внедрения.
Однако есть несколько инструментов, которые, на мой взгляд, могут помочь команде и организации при переходе на agile.
Одним из таких инструментов является нулевая итерация (iteration zero). Данный подход заключается в использовании первой итерации не для разработки, а для предварительной подготовки. При переходе с традиционной методологии на agile подход данная итерация может быть использована для перевода привычного плана в backlog проекта, который представляет собой список необходимых технических заданий и свойств проекта на данный момент. По результатам нулевой итерации не производится законченного продукта, а создаются необходимые и достаточные условия для старта реализации. Не стоит воспринимать этот метод как полноценное проработку и планирование как в традиционной методологии. В данном случае все приготовления сводятся к минимально необходимым действиям, так как всё поменяется по ходу реализации проекта. Со временем команда может постепенно сокращать время нулевой итерации до тех пор, пока не сможет отказаться от неё полностью.
Ретроспектива – одна из основ гибких методологий, но на этапе внедрения с ней, как правило, возникают проблемы: команда недостаточно открыта, она не понимает пользы данного процесса. Усугубляется это личными особенностями отдельных членов – они могут быть замкнуты от природы. В таких случаях задачей менеджера является вывести команду на разговор. Для этого существует ряд техник.
Смена ролей заключается в передаче права вести ретроспективу кому-либо из членов команды. Такой способ позволяет участникам лучше понять процесс, заинтересовать их, повысить стремление к результату, так как они становятся отчасти за него в ответе.
Молчаливая ретроспектива предполагает запись положительных и отрицательных моментов итерации на «стикерах» каждым членом команды. Затем проводится обсуждение каждой записи. Это позволяет высказаться даже самым замкнутым участникам, вовлечь их в дискуссию.
Do'stlaringiz bilan baham: |
