Размещено на

Рисунок 5. Дерево текущей реальности

Ключевая проблема может быть не очевидна, однако такой анализ помогает рассмотреть взаимосвязи и помощь команде её определить.

Когда же проблема обнаружена, возникает следующий вопрос: «Как с ней справиться?» Как правило, проблемы, которые существуют уже долгое время, не могут быть решены просто. В целом, решение не всегда лежит на поверхности, иногда затрагивает интересы других лиц и команд. В таких случаях полезным будет другой инструмент из ТОС – диаграмма разрешения конфликтов



Рисунок 6. Диаграмма разрешения конфликтов

Такой подход позволяет визуализировать существующие противоречия и обнаружить прорывное решение, которое может быть на любой стрелке представленной схемы.

Наконец, дерево будущей реальности позволяет команде визуализировать последствия принятого решения проблемы: действительно ли мы получим желаемый результат, не приведёт ли это к негативным последствиям.
Такой анализ позволяет сделать ретроспективу действительно полезным и сильным инструментом команды в борьбе за саморазвитие и улучшение процесса. Однако важно серьёзно относиться к логическим утверждениям для ДТР. Они должны быть ясными, законченными, и при этом важно не подменять причины следствиями. Все эти условия позволят добиться серьёзных результатов в этом анализе.

3.3 Саморегулируемая команда как способ ускорить процесс принятия решений

Быстрое принятие решений в рамках проекта, использующего гибкие методологии, оказалось значимым предиктором успеха. Делегирование полномочий – один из способов уменьшить время, необходимое на принятие решений. В гибких методологиях основой является автономная, самоорганизующаяся команда, что отчасти является передачей ей полномочий. Не стоит считать такую команду полностью независимой, руководство по-прежнему осуществляется: цели ставятся извне, а так же сама команда формируется руководством. Однако команда самостоятельно определяется путь, которым цель будет достигнута. Соответственно и проблемы команда решает, как правило, самостоятельно, что значительно сокращает время на принятие решений.

Основной проблемой является построение такой команды на практике. Особенно сложным бывает переход с традиционной методологии на гибкую, при котором членам команды приходится значительно переосмыслить ценности и процессы.
Стиль лидерства менеджера должен быть делегирующим: практически все полномочия переходят к команде, а задача менеджера – научить их действовать самостоятельно, организовать и поддерживать рабочий процесс. Роль менеджера в данном случае похожа на роль scrum мастера в scrum методологии. Он не раздаёт задания напрямую, а направляет команду, контролирует следование методологии, поддерживает продуктивность.
Стоит понимать, что процесс становления команды, а тем более зрелой и самоорганизующейся не проходит мгновенно и безболезненно. Agile команда точно так же проходит стадии Forming, Storming, Norming, Performing. Продуктивная работа возможна лишь на стадии Performing, соответственно до этого момента менеджеру необходимо помогать команде и поддерживать её.