Проблемы экономики и менеджмента №5 (45) – 015 А. М. Жемчугов

 
Проблемы экономики и менеджмента 
 
№ 5 (45) – 2015 
25 
дерева пропорционально требуемой квалификации и объему работ. 
Мы получили требуемое дерево целей: предвидимых результатов как предпри-
ятия, так и каждого из внутренних производителей (по этому дереву можно получить и 
трансфертные цены). И можно приступать к управлению деятельностью по достиже-
нию цели. В ходе деятельности каждый внутренний производитель «реализует» свою 
продукцию следующему по бизнес-процессу внутреннему потребителю, а подразделе-
ние реализации – внешнему потребителю. Каждое подразделение, каждый сотрудник 
приносит и предприятию, и самому себе, предвидимый результат. 
Для непроизводственных подразделений, оказывающим услуги производственным 
подразделениям и самому предприятию, вопрос несколько сложнее, но он все равно решаем. 
Например, в ИТ-подразделениях, бухгалтерии и т.д. Здесь нет непосредственной 
выручки от результата, но результат все равно есть, надо только его сформулировать и 
задать измеримым показателем. Например, ИТ-подразделение. Его результат, как оче-
видно, надежная работа оборудования, его обслуживание, замена расходников и т.д. А 
этот результат можно оценить потерями подразделений-потребителей из-за простоев. И 
это достаточно просто оценивать финансовым показателем. Если при повременной ра-
боте ИТ-специалиста порой не наищешься, не дозовешься, да и в качестве он не заин-
тересован, то при оплате по результату ему выгодно как можно быстрее устранять не-
исправности, и с высоким качеством, чтобы не было повторных вызовов. Они заинте-
ресованы и в профилактических работах, и даже во внерабочее время. Аналогично 
можно определить финансовые результаты и бухгалтерии, и всех других подразделе-
ний. Если же какое-то подразделение или сотрудник не приносит результата, то его не-
обходимо просто сократить. 
Достоинства такой системы оценки по результату от потребителя очевидны: са-
моорганизация и самоуправление по достижению целей предприятия, самоконтроль.