Philip kotler

Какого клиента предпочесть: «легкого», но мало тратяще­
го или «трудного», но который в случае успеха потратит 
очень много? 
Тут требуется оценка ожидаемой полезности клиента. Пред­
положим, «легкий» клиент может потратить 100 долларов с 
80-процентной вероятностью. Ожидаемая полезность клиен­
та — 80 долларов. А, скажем, «трудный» клиент может потра­
тить 1000 долларов с 30-процентной вероятностью. В этом 
случае его ожидаемая полезность — 300 долларов. Исходя из 
этого критерия, продавцу необходимо сосредоточиться на 
«трудном» клиенте. А теперь проанализируем этот результат 
глубже. Предположим, торговый агент может разработать пя­
терых «легких» клиентов за то же время, что понадобится на 
разработку одного «трудного». В этом случае полезность этих 
пяти клиентов составит 400 долларов (5 х 80) в расчете на то 
же самое время, что уйдет на завоевание «трудного» клиента 
с предполагаемой полезностью 300 долларов. 
Я заметил, что университеты, чьи ресурсы на работу по 
привлечению потенциальных благотворителей ограничены, 
66 

---

Маркетинговая стратегия 
предпочитают разрабатывать нескольких богатых клиентов, 
вместо того чтобы прилагать усилия по массовому привле­
чению мелких. Логика в том, что убедить одного состоятель­
ного человека пожертвовать один миллион гораздо выгоднее, 
чем уговорить 10 тысяч человек вложить по одной тысяче. 
Впрочем, на практике большинство университетов использу­
ют обе возможности. 
Позиционирование 
Правда ли, что позиционирование — это ключ к успеш­
ному маркетингу? 
Позиционирование — лишь один из этапов маркетинга, 
начинающегося с исследования рынка для определения сег­
ментов потребителей, недовольных доступными им предло­
жениями. Компания затем выбирает целевые сегменты, то 
есть покупателей, которым она может сделать лучшие пред­
ложения. Следующий шаг — позиционирование, в соответ­
ствии с которым компания доносит до выбранного рыноч­
ного сегмента свое предложение. Обратите внимание на то, 
что компания не может позиционировать товар, не прибегнув 
до этого к сегментированию и определению целевой аудито­
рии потребителей. 
Например, компания Volvo обнаружила, что значительный 
по размеру сегмент покупателей автомобилей придает огром­
ное значение безопасности машины, но ни один производи­
тель не предлагает на рынке автомобиль высочайшего уров­
ня безопасности. В результате Volvo позиционировала свой 
автомобиль как «самый безопасный». 
Но позиционировать товар с помощью одних только за­
явлений недостаточно. Компании Volvo пришлось действи-
67 

---

Часть 2 
тельно сделать самый безопасный автомобиль, иначе конку­
ренты и покупатели обнаружили бы беспочвенность ее пре­
тензии. Но Volvo не остановилась на этом, она разработала 
внешний и внутренний дизайн, который наглядно демон­
стрировал наивысшую безопасность, а также использовала 
тему безопасности во всех рекламных материалах. 
Эл Райе предостерегает крупные компании, продающие 
товары разного типа, от слияний, поскольку это чревато 
потерей рыночного фокуса. Что Вы думаете по этому по­
воду? 
Я меньше, чем Эл Райе, беспокоюсь за судьбу компании, 
продающей продукты разного типа. Procter & Gamble торгу­
ет самыми разнообразными товарами и пока справляется. 
В таких случаях меня больше заботит обоснованность слия­
ний. Удастся ли снизить издержки? Помогут ли они повы­
сить эффективность? Возникнет ли синергия в результате 
объединения? Я менее благосклонен к слиянию разнородных 
предприятий, делающих компанию крупнее, но не лучше. 
Дифференциация 
С помошью чего компания может добиться преимущества 
в маркетинге? 
В наши дни менеджеры посещают одни и те же семина­
ры, где им объясняют ценность бенчмаркинга, аутсорсинга 
и способы превзойти предложения конкурентов. Но игровое 
поле никогда не остается статичным, поскольку каждый кон­
курент вступает на рынок, обладая различным набором pe­
gs 

---

Маркетинговая стратегия 
сурсов, уровнем компетенции и возможностей. Бдительные 
компании обнаружат и моментально используют конкурент­
ные преимущества. Доли рынка быстро изменяются в зави­
симости от изобретательности различных игроков. 
Возьмите автомобильную промышленность. Генри Форд 
сделал своим конкурентным преимуществом низкую себе­
стоимость, а компания General Motors — разнообразие и стиль. 
Еще позже европейцы и японцы приобрели конкурентные 
преимущества за счет высокого уровня качества. Сегодня Япо­
ния работает над созданием автомобилей, владельцы которых 
будут получать «чувственное удовольствие», просто открыв 
или закрыв дверь либо включив радио. Американские ком­
пании и некоторые автодилеры заново открывают для себя 
преимущества качественного обслуживания клиентов. Ни од­
на конкурентная позиция не является неуязвимой и не мо­
жет удовлетворять всех покупателей. 
Компании должны постоянно учиться новым способам 
конкуренции, в том числе разрабатывать и доставлять това­
ры, выигрывать за счет лучшего дизайна и оформления про­
дукта, сопровождать предложение дополнительными преиму­
ществами и строить долговременные и взаимовыгодные от­
ношения с потребителями. Компаниям необходимо обратить 
внимание на новые характеристики, высококлассный дизайн, 
эстетику, кастомизацию, лучшее обслуживание и большее 
разнообразие, а также установление более тесного контакта 
с покупателем.