|
муваффақиятга
эҳтиѐж, қўйилган мақсадларга эришишга аввалига
қараганда самаралироқ интилиш;
-
даҳлдорликка
эҳтиѐж, у атрофдагилар билан яхши муносабатларни
қидириб топиш ва ўрнатиш, улардан ѐрдам олиш орқали амалга оширилади.
Уларни қаноатлантириш учун эгаларига кенг алоқалар, ахборотлар билан
таъминланиши ва бошқалар зарур;
85
-
ҳукмронликка
эҳтиѐж (маъмурий, обрў, иқтидор ва ҳ.к), у одамлар
хулқига таъсир кўрсатиш, уларнинг ҳаракатлари учун жавобгарликни ўзига
олишга интилишдан иборатдир.
Бунда шу нарса таъкидланадики, ҳозирги вақтда айниқса юқори
босқичдаги эҳтиѐжлар муҳимдир, чунки пастки босқичдаги эҳтиѐжлар,
қоидага кўра, каноатлантириб бўлинган (ривожланган мамлакатларда).
Ф. Герцбергнинг назариясига кўра, эҳтиѐжлар гигиеник омиллар ва
мотивацияга бўлинадилар. Гигиеник омиллар (иш ҳақи, шароитлар,
муносабатлар, ишдаги тартиб ва хавфсизлик, мавқе) мотивация бўлмайди-
лар, чунки улар одамни фақат нормал шароитлар билан таъминлайдилар ва
ҳақиқатдан ҳам қаноатланишга олиб келмайдилар. А. Маслоу ва Мак
Клелланд бўйича юқори босқич эҳтиѐжларига тахминан мос келувчи
мотивация кишининг хулқига фаол таъсир кўрсатади. Қўл остидагиларни
самаралироқ ундаш учун раҳбарнинг ўзи ишнинг моҳиятига кириб бориши
керак.
Мотивациянинг кўрсатиб ўтилган мазмунли назарияларидан ташқари
процессуал
назариялари ҳам мавжуд. Уларда инсонлар ўз мақсадларга
эришиш учун ҳаракатларни қандай тақсимлаши ва уларни амалга ошириш
жараѐнида ҳолатнинг турини танлаши таҳлил қилинади. Бу назарияларга
мувофиқ шахснинг ҳолати яна унинг шу вазият билан боғлиқ идроқ этиши ва
кутишларининг вазифаси ва у томонидан танлаб олинган хулқ турининг
эҳтимол бўлган оқибатлари ҳисобланади.
Мотивациянинг қуйидаги асосий процессуал назариялари тан олинган:
кутиш назарияси, адолат назарияси ва Портер –Лоулернинг мотивация
модели ҳамда партисипатив бошқарув концепцияси.
Кутишлар назариясига мувофиқ фаол эҳтиѐжнинг мавжудлиги кишини
маълум мақсадга эришишга мотивациянинг ягона зарурий шарти бўлмайди.
Одам яна хулқининг у томонидан танлаб олинган тури ҳақиқатдан ҳам
қаноатлантиришга ѐки исталганни олишга олиб келишига умид қилиши
86
керак. Ушбу назарияда мотивация тизими уни кириши – меҳнат харажатлари
ва чиқиши учун қилинган меҳнатни мукофотлаш билан қаноатланганлик
даражаси ўртасидаги миқдорий ўзаро алоқаларда қурилади. Масалан, ижрочи
ўз меҳнати интенсивлиги 20 %га ошириб, меҳнат интенсивлигини ошишидан
мукофотлар билан қаноатлантирилиш даражаси ҳам 20 %дан кам
бўлмаслигига
ишониши
керак.
Бунда
менежментнинг
вазифаси
унумдорликни ѐки ижрочи меҳнати сифати ўсишига мотивациянинг
миқдорий асосланган тизимини ишлаб чиқишдан иборатдир.
Стейси Адамс адолат назарияси асосчиси бўлган шу нарсага
асосланадики, одамлар олинган мукофотнинг сарфланган ҳаракатларга
нисбатини субъектив равишда белгилайдилар ва кейин уни худди шундай
ишни
бажарувчи
бошқа
кишиларнинг
мукофотланиши
билан
солиштирадилар. Агар солиштириш номутаносиблик ѐки адолатсизликни
кўрсатса, унда уларда руҳий кескинлик вужудга келади ва улар ѐмон ишлай
бошлайдилар. Шу муносабат билан менежер бу ходимларни ундаши,
кескинликни олиб ташлаши ва адолатни тиклаш учун мутаносибликни
тузатиши керак. Буни иш ҳақи ва мукофотлар миқдорини ўзгартириш йўли
билан амалга ошириши лозим.
Портер – Лоулернинг мотивация модели кутишлар ва адолат назариясига
асосланган. Ходим томонидан эришилган натижалар учта ўзгарувчанларга
боғлиқ: сарфланган ҳаракатлар, кишининг қобилияти ва хусусиятлари, у
томонидан меҳнат жараѐнида ўз ролини ҳис қилиниши. Сарфланган
ҳаракатлар даражаси, ўз навбатида, мукофотнинг қиймати ва инсон мукофот
олиши ва ўзини қаноатлантирилишига қанчалик ишонишига боғлиқ.
Партисипатив бошқарув концепцияси қуйидагиларга асосланади: агар
киши турли ташкилот ичида фаолият юритса, бундан қаноатланади ва катта
иштиѐқ билан сифатлироқ ва унумлироқ ишлайди.
Мисол келтирилган назарияларга кўра, бугун инсоннинг мотивация
асосида нима ѐтганлиги ва мотивация нима билан белгиланишини изоҳлаб
87
берувчи қандайдир қонунлаштирилган таълим йўқ. Ҳар бир назария
белгиланган туб фарқларга эга. Бунинг устига, бу назарияларда фақат
мотивация нинг асосида ѐтган омиллар таҳлил қилинади, аммо мотивация
жараѐни эса амалда эътиборсиз қолади.
Чамаси мотивация тизими ѐки ходим меҳнатининг рағбатлантирилиши
барча кўриб чиқилаѐтган назарияларнинг элементларини ҳисобга олиши
керак. Ундовлар бўйича ҳаракатлар ўз ичига иқтисодий ва маънавий
рағбатлантириш, меҳнат мазмунини бойитиш, ходимларнинг ижодий
салоҳиятини намоѐн этиш ва уларнинг ўзини ўзи ривожлантириши учун
шароитлар яратишни олиши керак. Бу вазифаларни амалга ошира туриб,
менежерлар меҳнат жамоаси аъзоларининг натижавий иши омилларига
доимий равишда таъсир кўрсатишлари керак. Уларга биринчи навбатда
қуйидагилар киради: ишнинг мазмуни бўйича турли- туманлиги, ишловчилар
касбий малакасининг ўсиши ва кенгайиши, олинган натижалардан қониқиш,
жавобгарликнинг ошиши, ташаббус кўрсатиш имконияти ва ўзини назорат
қилишни амалга оширилиши.
Ҳар бир менежер ходим эҳтиѐжларининг бутун турли-туманлигини
билиши ҳамда бошқарувнинг қайси идоралари(субъектлари) ѐрдамида унинг
у ѐки бу эҳтиѐжлари қаноатлантирилиши кераклигини билиши керак.
Шуни тушуниш керакки, битта ходимга нисбатан қўлланиладиган
мукофотлаш тизими, бошқаси учун тўғри келмаслиги мумкин. Менежер у
ѐки бу ходимга нисбатан рағбатлантиришнинг у ѐки бу усулини қўллашни
билиши лозим.
Do'stlaringiz bilan baham: | 
