Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

 
Построение навыков
 
Профессиональное развитие не менее важно, чем прибыльность и обслуживание кли-
ентов. В организации, оказывающей профессиональные услуги, навыки приобретаются
сотрудниками в результате назначения на проект, за счет принятия новых обязательств и
прохождения новых испытаний. Таким образом, система влияет на количество получаемых
навыков за конкретный период времени (и может даже определять его).
И вопрос не столько в 
количестве
приобретаемых навыков, сколько в их сути. С
помощью модели распределения определяется приобретение функциональных навыков или
навыков обслуживания конкретных отраслей. Если работник каждый раз выполняет одни
и те же функциональные обязанности – организация получает функционального специали-
ста. Если же она желает получить отраслевого специалиста – ей нужно изменить модель
распределения. Правда, можно вообще не управлять этим процессом, развивая самые общие
навыки.
Принимая эти решения, приходится балансировать между интересами организации и
интересами ее сотрудников. После достижения определенного уровня организации будут
невыгодны опытные сотрудники, выполняющие одну и ту же работу в одной и той же отра-
сли. Сотрудник может с успехом пройти обучение, и интересы организации будут лучше
учитываться. Назначьте на проект кого-то другого и начните развивать опыт организации в
глубину. Однако система может заниматься и развитием отдельных сотрудников. В большин-
стве организаций, оказывающих профессиональные услуги, перспектива повышения оста-
ется главной движущей силой для младших сотрудников. Соответственно, система распре-
деления работников на проект должна обеспечивать им возможность приобретения опыта
и развития требуемых навыков.
Вопрос профессионального развития предполагает не только выполнение проектов в
отдельных отраслях, функциональных областях и разные типы заданий, но и работу с раз-
личными исполнителями высшего звена. Это важно по двум причинам. Во-первых, испол-
нители высшего звена различаются по своим способностям и желанию делиться знаниями,
навыками и опытом. А во-вторых, исполнитель низшего звена, работая на протяжении дол-
гого времени с одним и тем же специалистом, слабее развивает свои таланты и получает
меньше знаний, чем необходимо. Даже если у руководителя исключительно широкий кру-
гозор или есть неподдельное желание помочь исполнителю низшего звена, он все равно не
способен удовлетворить всем потребностям развития младшего сотрудника.

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
126
Есть и еще одно доказательство этого тезиса: в большинстве организаций, оказываю-
щих профессиональные услуги, решение о продвижении по службе базируется на впечатле-
нии, которое сложилось у исполнителя высшего звена, работавшего с сотрудником, канди-
датура которого рассматривается. А с чем большим числом исполнителей высшего звена
работал сотрудник, тем меньше вероятность принятия неправильного решения.