Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

 
От ресурса богатого к ресурсу ограниченному
 
Чтобы ясно представить последствия изменения дисбаланса спроса и предложения или
трудовых ресурсов, вообразите себе такую картину: вы добываете золото и делаете из него
украшения, причем в ситуации, когда золото стоит дешево и его очень много.
Как бы вы стали разрабатывать рудник в этом случае? Стали бы вы скрупулезно отыс-
кивать каждую золотинку или удовлетворились бы самородками, которые легко добыть, а
все остальное просто выбросили (система «вверх или в сторону»)? Когда золота в избытке и
оно дешево, не стоит затрачивать усилия на переработку руды среднего качества для получе-
ния конечного продукта: будет быстрее и дешевле разрабатывать лишь крупную жилу. Также
идут процессы и на рынке труда. При избытке предложения текучесть кадров в организа-
циях, оказывающих профессиональные услуги, была высока, поскольку на работу стреми-
лись брать тех работников, которые старались пройти все ступени и стать владельцами или
первоклассными специалистами, и мало внимания уделялось вопросам превращения обыч-
ных сотрудников в профессионалов. В большинстве организаций люди стремились получать
знания сами или не делали этого вовсе. И это была самая подходящая политика работы для
богатой кадровыми ресурсами среды.
Когда золото дешево и находится в избытке, заботитесь ли вы об изыскании возмож-
ностей повышения эффективности его использования? В принципе, эффективность – вещь
хорошая, но на практике никто не заботится об эффективности при наличии дешевых и
избыточных ресурсов. В 80-е годы редкие организации, оказывающие профессиональные
услуги, тратили время и силы на поиск возможностей по снижению стоимости оказания
услуг. Поэтому лишь отдельные специалисты были приобщены к практике «полного и все-
стороннего использования». А решения о распределении ресурсов (такие, как планирова-
ние распределения работников на проекты) диктовались, например, принципом «чтобы все
были заняты», а не принципами продуктивности, эффективности и лучшего использования
ресурсов.
Когда золото дешево и в избытке, сильно ли вы заботитесь о разнице в прибыли при
разных вариантах его использования? Прибыльность производства – «прекрасная идея», но
на практике, когда ресурс дешев, прибыльность обеспечивает любое производство: просто
производи все, что только можешь продать! Так же обстоит вопрос и с политикой роста. В
условиях дешевизны ресурсов компания растет так, как вам самим этого хочется. Если вам
удается продавать, вы зарабатываете.
Что показывают эти рассуждения? Организации, оказывающие профессиональные
услуги, придерживаются следующих правил в управленческой политике:
• выживание сильнейших в условиях системы «вверх или в сторону»;
• больше наставлений, чем тренингов;
• гибкая политика распределения ресурсов;
• недостаток анализа себестоимости услуг;
• недостаток анализа прибыльности проектов;
• деятельность по развитию бизнеса, игнорирующая или преуменьшающая значение
прибыльности различных видов работы.
Вся эта деятельность и сопутствующая ей политика поведения хороши до тех пор,
пока ресурсы остаются дешевыми. Но что делать, когда ситуация меняется? Тогда поли-
тика работы, использовавшаяся на протяжении двадцати лет, может стать нецелесообразной.
Когда ресурсы становятся дороже и менее доступны, внезапно 
появляется
смысл вложения
средств в обучение и тренинги с целью извлечения максимальной выгоды из «руды сред-
него качества». Появляется смысл уделять больше внимания эффективности использования

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
136
ресурсов, планированию их расходования, изысканию путей повышения продуктивности (а
не просто производства). Становится 
необходимым
создание хорошей системы «исчисления
стоимости работы», чтобы руководство имело возможность отслеживать грамотное исполь-
зование ресурсов организации. И рост уже не является основной стратегией. Нужно забо-
титься о том, чтобы дорогостоящие ресурсы не были связаны с выполнением слишком деше-
вой работы.
Последствия изменения баланса спроса и предложения трудовых ресурсов выходят
далеко за рамки процесса подбора персонала и установления уровня начальных окладов. На
самом деле это, может быть, самые мелкие проблемы из всех, что нас ждут. Практика упра-
вления, признанная вполне адекватной в последние двадцать лет, может привести к упадку в
ближайшие двадцать лет, если ее не изменить. Ключом к разрешению этой проблемы может
послужить пересмотр политики организации. Уилл Роджерс хорошо сказал об этом: «Дело
не в том, что мы не знаем, что нас ранит, потому что на самом деле нас ранит уверенность
в том, что этого не происходит».