Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

 
Необходимые правила работы системы управления
 
При всем разнообразии систем управления организациями, оказывающими професси-
ональные услуги, существуют некоторые принципы, на которых они должны строиться:
а) Избирается совет партнеров, в чьи функции входит обсуждение и разрешение вопро-
сов политики организации. Совет встречается три-четыре раза в год. Он не является орга-
ном, управляющим организацией. Его задача – вопросы долгосрочной политики.
б) Существует управляющий партнер, посвящающий значительную часть (от 50 до
100 %) своего времени исполнительской работе. Этот человек или избран всеми партнерами,
или назначен советом. Обычно практикуется последнее.
в) Управляющий делами (или главный финансовый/административный директор) –
«правая рука» управляющего партнера: его выбирают с целью освободить последнего от
исполнения административных обязанностей и решения аналитических задач.
г) Управляющий партнер возглавляет исполнительный комитет, в который входят все
(назначенные) главы различных направлений и подразделений организации (часть упра-
вленческой группы).
д) Комитет по компенсациям формируется из членов исполнительного комитета и
дополнительных членов, непосредственно избранных или назначенных советом.
Подобно государственному управлению, эти элементы могут быть разделены на три
группы. Совет (а иногда и все партнеры) представляет собой законодательную ветвь, в чьи
обязанности входит одобрять или не одобрять общую политику. Управляющий партнер вме-
сте с исполнительным комитетом и управляющим делами формирует ветвь исполнительной
власти. Наконец, комитет по компенсациям представляет собой судебную власть.

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
202
 
Совет партнеров
 
Решающим голосом, конечно же, обладает партнерство в целом. Именно партнерство
сохраняет за собой право одобрять основные политические решения по таким вопросам,
как слияние компаний, выбор новых партнеров и т. д. Однако в наиболее крупных орга-
низациях, оказывающих профессиональные услуги, существует различие между партнер-
ством как органом «принятия решений» и партнерством, «одобряющим решения». Количе-
ство партнеров (а нередко и географическая удаленность друг от друга) мешает принимать
каждое решение на базе общего обсуждения. Поэтому большинство крупных организаций
избирает совет партнеров, чьей задачей становится исследование основных проблем и при-
нятие решений. Возможна и такая ситуация, когда совет готовит аргументы по тому или
иному вопросу для партнерства в целом.
В этом случае совет партнеров почти соответствует модели совета директоров, пред-
ставляющего интересы акционеров (в данном случае других партнеров). И основная функ-
ция совета партнеров, как и совета директоров, заключается в мониторинге и контроле
действий исполнителя (управляющего партнера) в интересах акционеров (остальных парт-
неров). Некоторые фирмы собирают совет ежемесячно, хотя наиболее распространенная
практика – не более трех или четырех встреч в год.
В большинстве фирм члены совета выбираются партнерами на два или четыре года,
иногда с дополнительными ограничениями, например запретом занимать должность три-
жды и т. д. Эти ограничения чаще приносят больше вреда, чем пользы, так как могут выну-
дить ценного члена совета покинуть свой пост. Аргумент в пользу того, что кто-либо может
занимать свой пост слишком долго, может быть обойден с помощью выборов.
В фирмах, деятельность которых выходит за рамки одного направления, стараются сде-
лать так, чтобы представители каждого направления входили в совет. Как правило, в совет
делегируют по одному представителю каждого направления. Порой руководители подраз-
делений становятся де-факто членами совета, что не очень приветствуется, поскольку эти
руководители должны быть одобрены управляющим партнером, а управляющий партнер, в
свою очередь, выбирается именно советом.
Заметим, что со временем произошли значительные изменения в определении роли и
обязанностей совета партнеров. Исторически многие требовали от этого органа непосред-
ственного управления фирмой, т. е. осуществления исполнительских функций. Но такое
положение вещей неприемлемо по многим причинам. Во-первых, если совет не только будет
заниматься решением важных политических вопросов, но и непосредственно участвовать в
ежедневном управлении фирмой, то текучка возьмет верх, а важные политические вопросы
будут откладываться или не рассматриваться вообще. Во-вторых, очевидно, что для выпол-
нения разных функций требуются разные навыки. Поэтому фирмы отделили функции при-
нятия политических решений от исполнительной власти. Кроме того, такой шаг позволяет
избежать и сосредоточения власти в одних руках.